英国国家电网的案例

21世纪初期，总部设在英国的公用事业公司英国国家电网，是全球最大的外部投资者控股的能源公司之一，公司对此感到自豪。而且，当时它也将成为美国第二大公用事业公司，为美国东北部330万电力客户和340万天然气客户提供服务。

2007年，约翰·佩蒂格鲁（John Pettigrew）成为该公司配电（EDO）业务的高管，上任不久的他面临着严峻的挑战。

多年来，由于经常断电，英国国家电网一直在向监管机构支付罚款，糟糕的电力维修记录也损害了其在客户中的声誉。EDO业务在一系列不同的运营模式、系统、业绩指标、组织文化和大量的劳资纠纷中挣扎。在一个被文化冲突、运营模式陈旧、组织结构孤立、领导者不思进取和人才管理体系不成型等问题笼罩的组织中，要实现利润增长是不可能的。

佩蒂格鲁明白，要重振英国国家电网的EDO业务就需要进行彻底的转型。他将不得不在安全性、可靠性和客户满意度方面进行大规模的变革，而这意味着他要克服长期以来阻挠EDO业务发展的组织障碍。事实上，在分析完问题后，佩蒂格鲁相信，企业的财务健康几乎完全取决于他能在多大程度上改善组织本身的健康状况，其中包括组织文化、运营模式、领导力和人才实践。对佩蒂格鲁和他的高级副手来说，领导团队实现转型的艰巨任务若能完成，将建立一个更好的EDO业务，而这最终会给整个英国国家电网公司带来更广泛的有利影响。

在佩蒂格鲁看来，当时最迫切的事是在整个业务部门内迅速培养新的领导者，使他们能够应对EDO业务所面临的前所未有的竞争压力。简言之，他想通过塑造领导行为，构建一个健康的组织，而不仅仅是为大家输送新的知识。因此，他首先创建了一个被称为“行动实验室”（action labs）的沉浸式计划。这个计划以反思和行动为抓手，且立足于实际的竞争环境和EDO业务转型的需求，它将帮助高管和经理们从经验中学习，而不仅是从正式的、基于课堂的课程中学习，并最终让这些领导者感受到未来的需求。

在进入行动实验室之前，领导者的个性和领导风格会受到严格评估，每位领导者都将接受深度反馈和个人辅导。在行动实验室中，领导者通过一系列的论坛和研讨会，在类似实验室的环境中开展行动、进行学习；然后通过实践（在实验室课程之间进行），他们有机会将所学与本职工作结合起来。3

最后，行动实验室会成为EDO业务领导力发展工作中一个持续存在的组成部分。通过围绕EDO业务的战略意图和运营模式来调整EDO业务的领导团队，实践独特的领导行为来驾驭艰难的变革之旅，该组织能够更有效地培养下一代领导者。

作为这项转型工作的成果，佩蒂格鲁取得了一系列实实在在的商业回报。英国国家电网曾因未能实现基本的电力供应而支付了超过4000万美元的罚款，而佩蒂格鲁的转型举措扭转了这一局面。例如，近年来，失时工伤数量减少了一半，公司可靠性指标的达成率也明显提高。一整年的资产战略执行和资本投入（较同期增长40%）为业绩的改善做出了贡献。到2010年，该公司完全达成了其可靠性目标，不再需要支付罚款，这使得EDO业务能够提升并达成更高的可靠性目标。4

如果没有一个健康的组织，公司就几乎没有机会达成和保持财务目标。佩蒂格鲁是近几十年来少数几个凭直觉就意识到这一点的领导者之一。组织健康是当今企业非常重要的基石之一，让我们了解一下组织健康的主要特征。