1.2 为什么很多人力资源管理工作不落地

典型问题：HR在学习了比较先进的人力资源管理理念之后，设计了一系列的人力资源管理策略，制定了一系列的人力资源规划，然而在实际应用的时候，常常推行困难，半途而废，并没有对企业的经营起到明显的积极作用。

类似问题：为什么很多经典的人力资源管理方法在企业实战中不能落地；为什么在别的企业被验证有效的人力资源管理方法在自己所在的企业却不能执行；为什么企业人力资源管理工作的现状难以被改变等。

1.2.1 HR的职能错位

在别的企业被验证有效的人力资源管理方法，在自己所在的企业却难以落地的最大原因是职能错位。什么叫职能错位？就是人力资源管理的职能要求HR做A事务，但HR偏要做B事务或C事务。

很多企业的人力资源管理水平还停留在事务性、功能性的阶段，也就是人力资源管理的“版本”比较低，可很多HR却想要做“更高版本”的工作，结果造成“不兼容”。

这就好像一个人一不小心穿越了，来到了手机刚出现的那个时代，然后他发现这里的人用的都是第一代的手机产品，这种手机叫“大哥大”。手机上连个屏幕都没有，只能实现基本的通话功能，连短信也不能发。他一看这也太落后了，他知道未来的人都在用什么样的手机，他想改变这种情况。

可是，他能凭一己之力改变这种情况吗？答案是不能。现代手机行业的发展和技术升级、产业化发展、规模化效应都有关系，绝不仅是一个人站出来说“我知道”，然后这件事就能办成，不论这个人是谁。

一个想法能不能落地，并不取决于人们对这个想法的认知有多全面，甚至人们有多少亲身经历是在这种想法之中的，而是取决于周围的环境对这个想法落地有多大的支持。要想让人力资源管理工作在企业中落地，也是同样的道理。

比较成功的人力资源管理实践通常表示人力资源管理在企业中的位置已经被提升到了一定的高度，已经不属于传统的探讨人力资源事务层面工作的范畴，而是在功能性上更多地侧重战略层面。相应地，从事人力资源管理的人员也要有视野高度和能力，要有和高层之间相互协助、平等对话的能力。

然而，很多企业的人力资源管理规划和策略设计职能实际上在高层管理者身上，普通的HR很少参与，HR更多是中规中矩的执行者。这时，HR对自己的职能定位，应该放在执行者的层面，而不是放在人力资源管理职能的设计者和推动者的层面。

1.2.2 人力资源管理的“3+4”模型

HR要找准自己的职能定位，可以参考“3+4”模型。

所谓的“3”，就是美国著名的人力资源管理专家戴维·尤里奇（Dave Ulrich）提出的“HR三支柱”模型，如图1-3所示。

HR三支柱模型将人力资源管理的职能分成三类：人力资源业务伙伴（HR BP，HR Business Partner）、人力资源专家中心（HR COE，HR Center Of Expertise）和人力资源共享服务中心（HR SSC，HR Shared Service Center）。

HR三支柱是从人力资源管理流程和核心业务流程之间相互作用关系的角度定位的，HR SSC本质上是为所有业务单元提供常规性、基础性的人力资源服务；HR BP本质上是为不同业务单元提供灵活、个性化的人力资源服务；HR COE则是为业务单元提供系统化、集成化的人力资源服务。在人力资源管理流程上，这三种角色缺一不可，共同推动核心业务流程的发展。

所谓的“4”，同样是戴维·尤里奇提出的“HR四角色”模型，如图1-4所示。

根据着眼于“战略/决策/未来”与着眼于“日常运作”的不同，更加关注“程序”与更加关注“人员”的不同，尤里奇把人力资源管理在企业中应该扮演的角色分为四类：战略执行过程中的合作伙伴、任务组织与实施方面的行政专家、员工的坚强后盾、企业持续变化的推动者。

“3+4”模型已经被很多HR熟知，也被很多HR应用在企业中。然而，很多企业在实际应用“3+4”模型的时候，只应用了其中的一部分。“3+4”模型的正确用法是放在一起，根据企业的实际情况，有选择性、有针对性地使用，而不是分开使用。

很多人把“3+4”模型分开来看，要么只谈三支柱，要么只谈四角色。虽然三支柱是立足于人力资源管理如何为核心业务流程做服务和支持，四角色是立足于人力资源管理自身的定位，似乎它们是在解决不同的问题，但实际上它们属于一个体系。

“3+4”模型其实是互补关系，这两个模型在企业中发挥的作用应该是为企业构建一个功能矩阵，一方面是组织机构纵向功能上的定位，一方面是横向功能上的定位。两种定位方式相互作用，形成一个有机系统，“3+4”模型才能同时发力，才能让人力资源管理方法得以落地，让人力资源管理功能成功升级。

1.2.3 聚焦业务的3个关键点

国内传统企业中，很多是直线职能式或事业部型组织机构，采取的是纵向型的管理模式，缺少横向型的管理模式。人力资源部门和业务部门一直都是垂直管理关系或者平行关系，人力资源部门很难针对不同业务部门提供差异化的人力资源服务。

所以很多企业的业务部门经常与人力资源部门发生冲突，除了人力资源管理的功能升级，有时候实施一些常规性的工作都经常遇到阻碍。因此，要实施“3+4”模型，还需要在人力资源部门与各业务部门之间建立起一种横向的管理关系。这不仅需要整个组织机构和管理模式的支持，更需要HR聚焦业务。

华为总裁任正非曾在多个公开场合表达过对HR的工作要求，总结下来是：HR如果不懂业务、不贴近业务、不围绕业务、不支持业务、不服务业务，那HR就可以下岗了。关于HR如何聚焦业务，需要注意3个关键点，如图1-5所示。

1 成为业务部门的支持伙伴

每个企业对人力资源部门的定位都不尽相同，有的企业人力资源部门是核心部门，有的企业人力资源部门是支持部门。不论是哪一种角色，HR都要根据企业的实际情况做好自身的角色定位。就算是把人力资源部门作为核心部门的企业，HR也并不是“主角”，HR要服务好为企业创造价值的关键部门和关键岗位。

2 深入了解和学习业务

在什么情况下HR能够与企业的价值创造产生比较强的关系呢？前提一定是HR要先深入了解和学习业务，通过对业务部门的充分认知，让人力资源部门与业务部门之间形成深度绑定，让人力资源部门成为业务部门不可分割的一部分。

3 随业务部门的变化而变化

在这个一切都在快速变化的时代，业务部门在发展、在变化，人力资源管理工作也要随着业务部门的变化而快速适应、快速变化。人力资源管理工作只有适应业务部门，随业务部门变化，才能够适应企业发展的需要，才能为企业创造价值。