1.1 领导不重视人力资源管理，怎么办
典型问题：领导对人力资源管理部门要求很低，只要求其做好基础服务工作，平常开会对人力资源管理工作点评很少，主要精力都放在业务部门。人力资源管理部门有很多能够帮助企业发展的好想法都无法推行下去。如何应对这种状况？
类似问题：领导几乎不参加人力资源管理部门的会议；领导不关心人力资源管理部门的工作；领导不在乎人力资源管理部门的工作成果；HR在企业中没有话语权；HR在企业中得不到重用等。
1.1.1 HR的视角错位
HR认为领导不重视人力资源管理，实际上是一种视角错位。什么叫视角错位？就是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，有时候太关注某一个环节，只看到了其中的一部分，看不到全貌，就有可能做出错误的判断。
首先，没有哪个领导是真的不重视人力资源管理的，因为企业的一切事务都是由人来完成的。这一点，我们可以测试一下，当我们问身边的领导，对于企业来说什么最重要，80%的领导会告诉我们，人才最重要。人才的重要性其实很多领导都心知肚明。
可是到了实际工作的时候，为什么销售的事、采购的事、生产的事、技术的事、客服的事，甚至有时候连后勤保障的事都经常排在人力资源管理工作前面？一是因为领导的时间有限、精力有限，二是因为人力资源管理工作通常都是重要但不紧急的工作。
很多HR抱怨自己的领导不重视人力资源管理，然后就认为领导管理思维有问题。如果我们总是按照这种思路来思考问题，那我们什么事都不用做了。因为企业里面一切的问题都可以往上推，都可以说是领导的问题。
比如，企业的市场做不好，我们可以说是领导管理不好，理念不行，品牌影响力不行，产品质量不行，总之都是外在因素不好。可如果企业什么都行，产品大家都抢着买，那还要销售人员做什么呢？
某人是销售人员。正是因为企业的产品不好卖，他能把这个产品卖出去，所以他才是优秀的销售人员。正是因为企业没有品牌和质量优势，但是通过他的努力，企业建立起了品牌，抢占了某一部分市场，所以才显示出他的能力。
做HR也是这个道理，不是企业的领导已经对人力资源管理有很高的认识，然后我们和领导一起把工作做好了，就代表我们有能力。事实上，这并不代表我们有能力，而是领导有能力，我们只不过是执行者而已；相反，恰恰是当领导没有时间和精力管理人力资源管理事务，或者没有这方面管理理念的时候，我们通过努力，能够让领导在理念上、在行为上做出改变，这才是我们能力的体现，这才能体现我们的价值。
1.1.2 领导思考的5环视野
HR的视野和领导的视野是存在差异的，因为视野经常不在同一个维度，这让很多HR在实际工作中总是跟不上领导的思维。
很多HR对人力资源管理工作存在误解，认为人力资源管理工作就是想着怎么招募人、怎么选拔人、怎么培养人、怎么培训人、怎么保留人、怎么激励人，总之就是围绕着“人”，是关于怎么把人用好的工作。在这种认知之下，很多企业的HR也喜欢时时刻刻绕着“人”转。
我们看一个场景，领导说：“我明年想做个新项目。”
HR说：“那看来我得抓紧时间招人了。您看，我该招什么样的人？应该招多少呢？”
这时，谈话就有可能进行不下去了。很多HR体会不到这其中有什么问题。领导想做事，HR立即响应，有错吗？表面上没错，实际上有错。领导想做事的下一步就是马上招人吗？其实不一定。做事和招人之间并不存在因果联系，但HR却很容易习惯性地建立这种联系。
HR思考问题的逻辑通常是以人为先，因为这是HR的工作职责。质量管理中的“人、机、料、法、环”5 大因素排第一的是“人”，企业管理的“人、财、事、物”4 大因素排第一的也是“人”，以人为先、以人为本、以人为始这些词似乎都在说明这一点。可领导却不这么想问题，领导是以事为先。
领导思考问题的逻辑如图1-1所示。
图1-1 领导思考问题的逻辑
领导思考问题的逻辑的第一层是核心层，含义是“我要做什么事，完成这件事我能达成什么目标，通过这个目标我能得到什么”；
第二层是能力层，含义是“我是否具备做成这件事的基本能力”；
第三层是资源层，含义是“要做成这件事，我需要哪些资源，我要去哪里找这些资源，获得这些资源的难度有多大”；
第四层是转化层，含义是“我现有的能力和资源之间能不能通过某种转化或替代，以降低我获取资源的难度和成本，提高我完成这件事的概率”；
第五层是应用层，含义是“为了完成这件事，针对不同的资源和能力，我应该如何管理它们”，也就是很多HR所在的“以人为先”的那个思考层次。
领导和很多HR之间的思考层次，整整差了4层！领导是由内向外思考问题，而很多HR是由外向内思考问题。这就是很多HR跟不上领导思维的原因，也是很多领导不满意HR的回答的原因之一。HR太容易关注具体工作，却看不到全局。
1.1.3 思维同步的3种体现
HR与领导之间的视角错位与思考维度错位，要通过什么来弥补呢？最好的方法是时刻与领导思维同步，具体可以体现在3个方面，如图1-2所示。
图1-2 HR与领导思维同步的3个方面
1 站在领导身边，帮他解决问题
企业和家庭一样，领导就好像是父母的角色，部门干部就好像是家庭中的孩子的角色。领导偏爱什么，重视或不重视什么，精力放在哪里，与各部门干部的态度、素质、能力、水平、表现等直接相关。
在领导人力资源管理的理念比较淡薄的企业，或者是在人力资源管理和战略衔接得比较差的企业，HR应该站在领导的身边，和他一起解决问题，哪怕那些问题不在HR的职责范围内。
2 站在领导角度，对企业的人力资源管理定位
HR对企业人力资源管理的定位要和领导达成一致，不能想当然地做事。曾经有个咨询机构为我所在的企业做岗位分析，整个项目做了一个月，结果都已经出来了，领导回来后说，企业要做结构调整，内部管理模式和流程要变化。组织机构一变，整个岗位体系都变了，这一个月白做了。等结构调整稳定后，又重新做一版。结果半年后结构又变化了。
当时企业处在快速发展期，变化比较快是正常的。其实在这种时期，企业不适合特别精细的管理模式，比较适合简单有效的管理模式。但这个外部机构并不了解企业的情况，并不了解领导的想法，所以对工作的定位把握不准确，结果就做了无用功。
3 贴近业务，想办法让领导感受到价值
HR要多接触营销部门、业务部门，了解学习业务知识，多支持这些部门的工作，多问领导一些业务上的问题，把企业的经营模式、产品定位、业务流程、目标顾客群等问题搞明白，把企业发展遇到的瓶颈、问题、关键点、需要提高的方向都搞清楚。
光说不练假把式。人力资源管理能给企业创造价值，HR要将这一点体现出来，让领导感受到。在企业里领导最关心哪一类人？大多数情况下是营销人员。为什么？因为营销人员能直接给企业带来业绩。换句话说，他们创造的价值比较直观。HR除了做好本职工作之外，也要想办法用数据来表达自己，用业绩来展现自己，用价值来证明自己。