战略分析工具与方法
人类在漫长的进化过程中，最重要的进步就是学会了制造和使用工具。在“战略设计”方面，我们也必须把自己“进化”到更高的层级。
正如德鲁克所言：“战略管理是分析式思维。”因此，我们需要系统地学习和掌握一些基本的战略分析工具和方法，否则，战略分析就很容易“艺术化”地沦为“想当然”和“拍脑袋”，让我们无从下手。
经过近几十年的发展，以麦肯锡、波士顿、IBM、德勤、科尔尼、罗兰贝格、普华永道等为代表的全球知名管理咨询机构，逐步积累了在战略梳理、目标分解、财务分析、人力资源、系统运营等领域的丰富经验，并形成了各具特色的战略分析工具（方法论）。
一、单一的战略分析工具
有许多优秀的战略分析工具——它们是前人的智慧结晶，流传甚广并得到了大量的数据验证——可以帮助我们在进行战略分析时有法可依、有章可循，并在团队成员头脑里形成共同的语言与深刻印象。举例如下：
（1）SWOT
主要用于进行基于企业内外部竞争环境和竞争条件的态势分析。包括优势S（strengths）、劣势W（weaknesses），机会O（opportunities）、威胁T（threats）四个维度（如表1-1）。
表1-1 SWOT分析模型
请不要小看这个SWOT，也不要只记住它的汉语意思。管理者不妨让各个部门负责人都来讲一讲你的企业的SWOT，相信大家的结论可能很不一致。试想，如果我们对“工具”都存在着巨大的理解偏差，或者说我们无视这样的偏差，而没有经过“求同存异”“统一思想”这样一个形成“一致”结论的讨论过程，企业的“战略”和“目标”，将会多么“摇摆”。
（2）PEST
用于进行企业外部大环境分析，从以下4个方面来入手：政治P （Politics）、经济E（Economy）、社会S（Society）、技术T（Technology）。前文已述，此处从略，欢迎有兴趣的读者，自行查阅一下那些知名企业的PEST分析，相信今后你在阅读到与它们相关的新闻报道时，可以少一些“娱乐”，多一些“专业”。
（3）BCG矩阵
波士顿矩阵（BCG）认为：一般而言，决定企业产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。以上两个因素相互作用，又会出现四种不同性质的产品类型，拥有不同的发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星业务）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗业务）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题业务）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛业务）（如图1-3）。
图1-3 BCG矩阵图
（4）五力模型
所谓“五力”，就是影响企业竞争环境的五种力量：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内现有竞争对手的能力。
换个角度看，“五力模型”让我们看到了企业在“夹缝中求生存”的种种不易。企业要发展、要壮大，就必须冲破“重重阻力”。对于绝大多数企业而言，光这“五力”，就已经让企业家“筋疲力尽”了！当然，为了壮大自己的实力，你也可以与上述“五力”形成“战略合作”，从而拓宽企业的“护城河”（如图1-4）。
图1-4 五力模型图
（5）雷达图
也称为“蜘蛛网”图。雷达图主要应用于对企业经营状况——收益性、生产性、流动性、安全性和成长性的评价。上述指标的分布组合在一起非常像雷达的形状，因此而得名。“雷达图”常用来表现一个公司各项财务比率的情况，使用者能一目了然地了解公司各项财务指标的变动情形及其好坏趋向。
（6）平衡计分卡
戴维·诺顿（David P. Norton，平衡计分卡协会的创始人）：平衡计分卡是一种执行战略的方法。经理们必须学会绘制一份战略地图，并把目标分解成4个方面：财务业绩、顾客满意度、内部流程的改进、组织的学习能力。每个人都必须注意将计划和预算结合起来考虑。
此外，还有很多知名的战略分析工具，在此不一一列举。请管理者在你的团队里，倡导大家共同养成拿“工具”支撑、拿“数据”说话的习惯。如此，才能提升管理的效率，尤其是沟通效率。
二、系统的战略分析方法
如前所述，以麦肯锡、波士顿、IBM、德勤等为代表的管理咨询机构，汇总了一系列战略分析工具，并结合多年的实战经验，逐步融入了自己的思维体系和管理逻辑，形成了比较系统的战略分析方法。他们的战略分析方法论，不但为他们自己赢得了世界范围内的众多客户，也为我们带来了管理上的进步。
（一）惠普战略分解10步法
建立业务重点（内部—战略）
第1步：企业宗旨审视
第2步：企业中期规划（3—5年）
机会考察与理解（外部—战略）
第3步：客户与市场分析（PEST分析、五力分析、客户和竞争对手分析）
第4步：竞争分析（EFE分析）
第5步：关键成功要素分析（KSF分析、CBI分析、IEF分析、SWOT分析）
战略决策（由内部推演而来）
第6步：I-E分析、SWOT分析
第7步：财务分析
决策辅助（由外部推演而来）
第8步：潜在问题风险分析（RISK）
第9步：内外依存关系分析
战略实施（内部-战术）
第10步：第一年工作计划（公司级）
之后，再加入PDCA质量控制环。
（二）德勤的人力资本咨询相关战略分析工具
表1-2 德勤的人力资源相关战略分析工具
三、战略决策委员会
有条件的企业，可以组建一个“真正”的战略决策委员会，或者类似机构。即便小一点的企业，也可以用部门长会议、总经办会议等方式，形成日常的类似经营决策委员会（小组）的组织。
为什么要强调“真正”呢？因为很多企业的“战略”部门形同虚设，或者随意安置几个没有任何实战经验和开阔视野的“花瓶”摆在那里。这样的企业负责人简单地认为：战略就是务虚，务虚就自然不需要什么实干的人，所以就把“战略”研究部门当成了安排闲置人员的最佳去处。殊不知，不能发挥积极作用的组织，留着不但不能作秀，反而还有相当的副作用，建议去掉。
四、外部战略咨询机构
我们知道，从1996年年初开始，华为技术有限公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，并构筑了公司未来发展的宏伟架构（如表1-3）。以《华为基本法》为里程碑，华为继续吸收了包括IBM在内的各公司的管理工具，形成了均衡管理的思想、完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。
表1-3 华为提升管理的“外力”
提醒注意
是否要引入外部战略咨询机构？在我看来，如果你的企业连PR （公共关系）公司都用不上，就忘掉战略咨询机构吧。那么，没有咨询机构的介入，我们就不能借助外力了吗？其实不然。普通的战略咨询只是告诉你方法论，具体如何做，还要看你自己的理解。何况，外力越专业，我们要付出的代价也就越大。
因此，我们不必“舍近求远”，可以先用好内部资源，如部门长例会层、总经办、经营决策小组、战略决策委员会、董事会、股东大会，等等。同时，也可以根据条件借助外部资源：业界朋友、跨界朋友、有见解的顾问——阶段性、聚焦某个问题、战略咨询机构——参考上述华为阶段性外部力量、专家团队——智库。