一气呵成，一脉相承

目标管理的重要作用，除了推进组织达成经营任务之外，另一个主要“目的”，就是让“贤才居上，不肖居下”，让优秀的人做好“客户”服务，从“客户”的满意度那里挣钱（挣绩效）。这里的“客户”，包括企业外部的“客户”，更包括企业内部的“客户”。

一、不进行绩效考核，目标等于0

小A所在的企业，每个季度和月度也会讨论一下目标。但由于种种原因，公司并没有对当期目标进行绩效考核。久而久之，大家对目标也就不在意，要么随意写几句总结交差，要么不努力完成，BOSS总是希望“无为而治”，盼望着员工自己努力，自觉行动。而对应的企业文化——软的措施并没有跟上来；绩效考核办法——硬的措施也没有，其结果可想而知。

二、不推行改进措施，进步等于0

小B所在的部门，每个阶段都有制定目标，也有进行考核，但是考核的结果只是被当成了HR部门发放工资的依据。小B干得好不好、哪些地方好、哪些地方差，甚至连小B的绩效成绩多少分都不让他知道。小B的上级也没有和他一起review（回顾）小B当期的工作业绩，自然也就谈不上帮助小B改进提高了。

如此，小B在下一个阶段，该有的问题依然存在，这让小B没有进步，小B的上司还认为小B如何如何不给力，其实问题出在小B的上级那里。要知道，作为一个主管，如果你不能把下属培养到能够接替你的位置，你是没有资格和条件获得提升的。原因很简单，那个岗位离不开你，你就只能一直待在那个位置上。

三、不实行奖优罚劣，斗志等于0

小C所在的岗位，目标计划有了，绩效考核有了，改进措施也有了，甚至改进的效果还不错，但由于HR部门的奖惩制度跟不上，该晋升的得不到晋升，该淘汰的也没有什么说法。时间长了，导致小C觉得很失望，转而跳槽去别的企业的更高职位。员工缺乏斗志，会给企业造成遗憾和损失。

表2-1 目标管理全过程

注释：

P——制订工作计划：分解行动方案、落实到责任人、完成时间、交付标准等；

D——实施过程辅导：以周例会为重要节点，发现问题、调动资源、予以协助；

C——过程检查督办：按照里程碑进行重点检查和阶段性验收，不要等到最后；

A——绩效诊断改进：对员工的工作绩效综合诊断并根据结果进行奖惩和改进、提升。

由此可见，目标管理必须形成“闭环”、必须一气呵成（如表2-1）。它不只是为了保证经营目标的达成，也不是为了对员工进行单纯的“考评”，更是企业文化中员工和企业彼此的心灵“契约”。

关于“员工考评”，我曾经在《管理密码：源起市场，赢在职场》上强调过要注意以下七件事：先确定考评的目的；遵循谁负责谁评价原则；实用和有效相结合；科学和艺术要统一；自评—他评—可申诉；要具有开放性与面对面；有改进与善后措施。