注意“规模”“时间”

我们在目标管理过程中，还常常因为不能匹配对应的企业规模、抓不住轻重缓急、缺乏规划能力，导致目标制定得不科学、不专业，或者说即便制定了也没有什么实际意义——明眼人一看就知道不靠谱。在我看来，以下几个原则可以供大家在制定目标时参考：大企业，可以考虑三年规划；中型企业，要抓好年度经营计划；小企业，则要盯住季度经营目标。

一、企业规模

关于“大中小微企业”的划分标准，可以参考由工业和信息化部、国家统计局、国家发展改革委、财政部制定的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》。它主要以三个指标作为重要划分标志，即企业的“从业人员数”“销售额”和“资产总额”。

二、轻重缓急

通常，目标规划时间越远，如超过1年，越要重点考虑那些“重要不紧急”的大事，因为时间比较充裕，来得及仔细规划；目标规划时间越近，如当前季度，越要重点考虑那些“重要且紧急”的急事。

什么是“重要不紧急”的呢？例如，公司下一年度的新业务线拓展、公司C/D轮融资计划……哪些是“重要且紧急”的呢？例如，公司必须如期支付给代理商的资金、公司某个高管突然离职后造成的岗位空缺……

三、规划能力

公司目标必须分解到每个部门、每个季度。因此，抓好各“部门”的“季度”目标规划能力，就把握住了公司经营的重点主线。

如何提升部门的月度/季度工作规划能力？以下六条建议，可供大家参考：

1.标准方面：设置低—中—高三档；

2.路径方面：要思考实施和提升路径；

3.合作方面：要看看兄弟部门的进度及配合情况；

4.问题方面：重要的事不要超过7件；

5.质量方面：要有一致理解和认可的交付标准；

6.闭环方面：永远不要忘了PDCA（计划—执行—检查—纠正）。

四、时间要素

综上，找到与自己匹配的企业规模，分清轻重缓急，不妨先从季度目标，甚至月度目标的分解开始练手。否则就会出现这样的尴尬情况：一个小微企业，连基本的部门目标都无法制定和分解，非得去考虑什么三年之后的长远规划；或者，一个本来可以制定年度甚至三年规划的企业，却得过且过，走一步看一步，从不思考自己的未来，导致了企业经营方向摇摆不定。

事实上，那些时间跨度超过3年的“未来”目标管理，会演变成企业的发展“战略”。这是由“目标”和“战略”转换关系中的“时间”要素作用所致。尤其当“未来”的定义是那些重大的、全局的、基本的、未来的、方向的、关键的“目标”的时候！

对于一般企业而言：公司级年度目标，重点在于明确思路和步骤；各部门季度目标，重点在于保障落地和配合；各岗月度目标，重点在于检查和监督。

如果我们用比较“武断”的说法说，或许就是这样：1年之内定“目标”，3年之内定“规划”，5年以上定“战略”！

【拓展阅读】

如果我们的企业规模较大，需要编写三年甚至更长时间的战略规划或者行动方案，那么可以在“中国电子政务网”参考和借鉴到很多不错的专业方案。