小目标里藏着大学问
很多人羞于谈论“小目标”，觉得小目标一点也不“高大上”，从而轻视小目标的积极作用。事实上，笔者分析，这些人说不清楚“小目标”的一个原因，就在于他们不知道实现“大目标”的路径。
一、马拉松选手的小目标
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。两年后，在意大利北部城市米兰举行的意大利国际马拉松邀请赛中，他又获得了世界冠军。这让许多人觉得不可思议。
直到十年后，山田本一才在自传中解开了这个谜团，他说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子，这样一直画到赛程的终点。”
二、小目标，就是里程碑
所谓“里程碑（Milestone）”，就是设于道路旁边、用以指示公路里程的标志。用在企业经营管理之中，多比喻在历史发展过程中可以作为标志的大事。这里的“里程碑”，有着“回头看”之后的强烈意味。
事实上，我们在目标管理的时候更需要“往前看”！譬如，我们在制订项目进度计划时，常常要在进度时间表上设立一些重要的时间“检查点”。这样一来，我们就可以在项目执行过程中，利用这些重要的时间检查点，来对项目的进程进行检查和控制。
这些重要的时间检查点，也被称作项目的“里程碑”。好的里程碑计划，就是一个个“小目标”达成的计划，它就像是一张行军地图，指引着你到达最终目标。
三、小目标与项目管理
其实，“项目”并不神秘，只是它作为一套管理理论被提出来是近代的事情。相对于固定的日常工作，那些“独特的”“一次性的”活动，就可以被称为“项目”。例如，一次企业年会、一场团建活动、一项建筑工程、一个产品开发等。这些“项目”，也是我们的工作“目标”，只是它常常由跨部门的“矩阵”实现管理，或者以“项目小组”形式来支撑完成。
所谓“项目管理”，项目的管理者就是在有限的资源条件下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始，到项目结束的全过程中，运用“计划、组织、指挥、协调、控制和评价”等手段，实现项目的目标。
因此，项目管理必须打破传统的部门边界，将不同职能部门的成员组成一个新的团队。项目经理是项目团队的领导者，他所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地实现项目目标。
四、目标一旦消失，就意味着项目的终结
我们在项目推进的时候，有时候不得不面临目标的修正和调整，甚至取消原来设定的“目标”，就是因为“战机”已经消失。这时候，就代表着项目走向终结。
在BAT（百度、阿里、腾讯）等大平台上，每个月都会有多个新项目通过“立项”，同时也有多个项目宣告“失败”。据说大部分项目的“试工期”不会超过6个月，公司会组织专业评估团队，每6个月对该项目进行检查考核，只有那些通过考核的项目，才能继续进入下一个阶段计划，否则，该项目就有可能终结，项目小组成员只有解散，“各回各家”，再次重新组合，或者寻找新的项目。
综上，在我看来，无论你是否擅长使用“项目管理”的工具，无论你是否明晰“里程碑”的定义，只要你重视“小目标”、能够冷静思考实现小目标的“节奏”和“路径”，把个人的目标积极融入“组织”和“项目”的目标之中，每天解决一个“小问题”，就意味着你每天达成一个“小目标”，你就已经开始懂得了“目标管理”的真谛！
【拓展阅读】
在项目管理中，因着眼点不同，常常会用到以下两种方法，一种“盯人”、一种“盯事”：
工作分解结构（简称WBS：Work Breakdown Structure）
就是把一个项目按一定的原则分解：项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即项目→任务→工作→日常活动。（着眼于“事”）
组织分解结构（简称OBS：Organization Breakdown Structure）由WBS演化而来，它是一个在组织范围内分解各层次人员的方法。通俗地说，就是按照组织内现有的部门、单位和团队，把项目活动和工作分列在现有的各部门下。（着眼于“人”）
【拓展阅读】
顶尖项目经理的特质是什么？这个问题让我联想到另一个有趣的问题：如果把我们自己当成一个项目或者一个产品，为什么我们80%以上的父亲母亲们，会自然而然并且顺理成章地成为一个个优秀的“项目经理”呢？答案就是：无怨无悔的付出！不求回报的热爱！是的！这就是顶尖项目经理所必备的特质！