第二节 营销策划的基本分析工具

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营销策划人员不仅仅靠灵感来完成策划方案，还有许多科学的策划方法和工具可以使用。实际上，许多市场营销学里的分析工具也是可以应用到营销策划中的。策划分析工具可以认为是为实现策划目标而采取的各种辅助方式、手段和途径。常用的策划分析工具有PEST分析法、波特五力模型、EFE矩阵分析法、IFE矩阵分析法、SWOT分析法、STP战略规划工具、波士顿BCG矩阵等。

一、PEST分析法

PEST分析法主要用于分析市场营销的宏观环境。分析市场营销环境的主要目的是：第一，认识和了解环境，把握环境的变化趋势，可使企业制订正确的营销决策；第二，发现市场机会；第三，避免出现市场威胁。要想有效地分析市场营销环境，就必须掌握市场营销环境的分析方法和工具。

PEST分析法是对宏观环境进行分析的一种方法。“P”“E”“S”“T”分别是政治、经济、社会和技术四个英文单词的首字母，PEST分析实际上就是企业外部宏观环境分析。

（一）政治与法律环境（P）

“P”即politics，指的是政治与法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素（如外交政策、产业政策、环境保护政策等），以及对客户有重要战略意义的政治和法律变量。

（二）经济环境（E）

“E”即economy，指的是经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等，如劳动力生产率水平、消费模式、税率、通货膨胀。

（三）社会文化与自然环境（S）

“S”即society，指的是社会文化与自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、社会结构、宗教信仰、教育水平等社会因素，以及地区或市场的地理位置、气候、资源、生态等因素。

（四）技术环境（T）

“T”即technology，指的是技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、产品生命周期等因素。

实际上，企业外部环境是指企业之外能够影响企业的一切因素，包括那些对企业有间接或趋势性影响的宏观因素，如政治因素、经济因素、法律法规、社会和文化因素等。这正是应用PEST分析法需要分析的。另外，外部环境也包括与企业效益直接相关并影响企业实现其目标的一些相对微观的因素，如客户、竞争对手、供应商等。

综上所述，PEST分析法作为企业外部宏观环境分析的基本工具，可以有效地帮助组织分析其所处的宏观环境的影响。

二、波特五力模型

正如之前宏观环境分析中提到的，企业外部环境也包括与企业效益直接相关并影响企业实现其目标的一些相对微观的因素，如客户、竞争对手、供应商等。实际上，以上因素包括在行业环境因素中。营销策划人员可以通过使用波特五力模型来分析行业结构，了解行业环境。对行业结构进行分析的主要目的是了解行业的长期吸引力及未来的赢利能力。行业结构是指在特定市场中，企业间在数量、份额、规模上的关系，以及由此形成的竞争形式。行业结构包括企业数量、规模及其在行业中的位置，用户的数量、规模及其构成，从供应商到最终用户的分销渠道状况，行业内的一体化程度，行业的总体规模，进入市场的难易程度，行业的竞争状况及其吸引力等。

波特五力模型认为企业的赢利能力取决于企业所处行业的吸引力以及企业在行业中的相对位置。波特五力模型中的“五力”是指潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力和行业内竞争者之间的竞争。“五力”的综合作用决定了行业竞争的激烈程度，形成了行业的吸引力和赢利能力。不同行业的“五力”综合作用不同，同一行业的不同发展阶段“五力”的综合作用也不同。因此，不同行业或相同行业的不同发展阶段的吸引力大小是不同的。波特“五力”模型如图3.1所示。以下将简要分析这五种竞争力量。

（一）潜在进入者的威胁

潜在进入者如果进入到行业内，会从两方面减少原有企业的利润：争夺供应商，争夺、瓜分原有企业的顾客。所以，企业在这里主要考虑以下几个问题，即进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍潜在进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？

（二）供应商的议价能力

供应商会通过两种方式对行业施加议价压力：一是提高供应产品或者服务的价格；二是在现有价格条件下，降低产品或者服务的质量。如此一来，供应商的品牌或价格特色、供应商的战略中本企业的地位、供应商之间的关系等，都会影响企业与供应商的关系及企业的竞争优势，所以这些在分析中要考虑进去。

（三）购买者的议价能力

购买者在讨价还价的过程中，通过两种方式对行业施加压力：一是要求降低行业提供的产品或服务的价格，二是要求行业提高产品或者服务的质量。购买者上述两种议价方式都会降低行业利润。购买者的集中度、购买者的购买成本、替代品、转换成本等都会影响到其议价能力。

（四）替代品的威胁

几乎所有行业都面临着替代品的威胁。替代品限定了公司产品的最高价。替代品对公司不仅有威胁，还可能会带来机会。企业必须分析替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值，来降低消费者购买替代品的风险。

（五）行业内竞争者之间的竞争

行业内现有竞争者的实力均衡程度、增长速度、固定成本比例、产品或服务的差异化程度、退出壁垒高低等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。

对于企业来说，最危险的环境是进入壁垒低、存在替代品、行业由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的行业环境。

三、EFE矩阵分析法

（一）EFE矩阵分析法的含义

EFE矩阵（External Factor Evaluation Matrix，外部因素评价矩阵），是一种对外部环境进行分析的工具。其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。EFE矩阵分析法可以帮助战略制订者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术以及竞争等方面的信息。

（二）建立EFE矩阵的五个步骤

（1）列出在分析过程中确认的外部因素，包括影响企业和所在行业的机会和威胁。

（2）依据重要程度，赋予每个因素以权重（0～1）。权重标志着该因素对企业在生产过程中取得成功的影响程度。

（3）按照企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为各个关键因素打分（1～4分，4分代表反应很好，1分代表反应很差）。

（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

（5）将所有因素的加权分数相加，即可得到企业的总加权分数。

（三）总结与分析

无论EFE矩阵中包含的关键外部因素数量是多少，企业得到的总加权分数都是最高为4，最低为1，平均总加权分数为2.5。若总加权分数为4，则反映出企业对现有机会与威胁做出了最优秀的反应。或者说，企业的战略有效地利用了现有机会，并把外部威胁的不利影响降到了最低限度。总加权分数为1则说明公司战略不能利用外部机会或回避外部威胁。

【随堂案例3-1】

表3.1所示为对某西式快餐企业的行业发展外部环境因素进行的EFE矩阵分析。

结论：平均总加权分数为2.5，该企业的总加权分数为3.3，略高于平均水平。

四、IFE矩阵分析法

（一）IFE矩阵分析法的含义

IFE矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，内部因素评价矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具。其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素的影响程度确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE矩阵分析法，企业就可以将自己的优势和劣势进行汇总，并对企业进行准确的评估。

（二）建立IFE矩阵的五个步骤

（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素，采用10～20个内部因素，包括优势和劣势两方面。首先列出优势，其次列出劣势，要尽可能具体，最好采用百分比、比率等来说明。

（2）给每个因素赋予权重，其数值范围从0（不重要）到1（非常重要）。权重标志着各因素对企业在市场中成败影响的相对大小，无论关键因素是内部优势还是劣势，对企业绩效有较大影响就应当获得较高的权重。所有权重之和等于1。

（3）对各因素进行评分：1分代表重要劣势，2分代表次要劣势，3分代表次要优势，4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，劣势的评分必须是1或2。评分以公司为基准，而权重则以行业为基准。

（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

（三）总结与分析

无论IFE矩阵中包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1到最高的4，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业内部状况处于劣势，总加权分数大大高于2.5的企业内部状况则处于优势。IFE矩阵中应包含10～20个关键因素，关键因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。

【随堂案例3-2】

表3.2所示为对某软件公司的内部因素进行的IFE矩阵分析。

结论：平均总加权分数为2.5，该公司的总加权分数为2.63，略高于平均水平。

五、SWOT分析法

（一）SWOT的定义

在企业营销战略分析中，SWOT分析法是一种最常用的分析工具。从战略视角看，企业在进行SWOT分析时，同时进行PEST分析是必要的。实际上，SWOT分析就是在对宏观环境、中观环境（如行业环境）、企业内外部因素进行分析后，将以上的分析结果总结为机会、威胁、优势、劣势四个方面，进行综合分析。这四个方面是相互联系的一个整体，连接这四个方面的纽带是竞争，对象是顾客。SWOT分析把企业内部资源与能力所形成的优势、劣势与外部环境所形成的机会、威胁四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制订适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。SWOT分析能够帮助企业管理者快速把握企业的战略处境。它建立的假设是：好的战略应该寻求内部优势与外部机会之间的最佳配合，应该有效地避免企业的劣势，避免外部威胁。综上所述，SWOT分析是综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素的分析方法，能够有效地帮助企业进行战略的选择与制订。

（二）SWOT分析的执行步骤

（1）结合组织的外部环境和市场发展趋势，确定未来企业走向，寻找环境变化带来的发展机会和威胁。企业面临的外部机遇与威胁可能来自于与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量因素的变化，或者兼而有之。

（2）结合企业内部资源、管理能力和竞争对手的经营能力，确定自身优劣势。其既可以是相对企业目标而言的，又可以是相对竞争对手而言的。

（3）制作SWOT矩阵图。

（4）进行SWOT分析。分析的基本内容是将优势、劣势、机会、威胁进行双元素分析，包括优势与机会、优势与威胁、劣势与机会、劣势与威胁四种组合。

（三）SWOT综合分析矩阵

在找到企业内部资源的优势与劣势、外部环境的机会与威胁之后，下一步的工作是将企业的外部环境和内部资源结合起来进行分析，形成SWOT矩阵。即SWOT分析可以作为选择和制订战略的一种方法，因为它提供了四种战略，即SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。SWOT综合分析矩阵见表3.3。

1.SO战略

SO战略即依靠内部优势去利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定优势，而外部环境又为企业发挥这种优势提供了有利机遇时，企业可以采用该战略。如一个资源雄厚（内部优势）的企业发现某一国际市场未饱和（外部机会），那么它就应该采取SO战略去开拓这一国际市场。

2.WO战略

WO战略即利用外部机会来改进和克服内部劣势，从而使企业改善劣势而获取优势的战略。当存在外部机会时，企业存在的一些内部劣势妨碍了其利用机会，这时企业可采取措施先克服这些劣势。如一个面对高速增长的市场（外部机会），却缺乏资金投入（内部劣势）的企业应该采取WO战略努力吸引各种风险投资或者争取获得其他资金的支持。

3.ST战略

ST战略即利用企业的内部优势来避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销售渠道很多（内部优势），但是由于各种限制又不允许经营其他产品（外部威胁），那么企业就应该采取ST战略，走集中型、多样化的道路。

4.WT战略

WT战略即直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略。当企业存在内忧外患时，往往会面临生存危机，降低成本也许会成为改变劣势的主要措施。例如，一个商品质量差（内部劣势）、供应渠道不可靠（外部威胁）的企业应该采取WT战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合、合并之路，以谋求生存和发展。

综上所述，SWOT分析的基本点就是企业制订的战略必须使其内部能力（优势和劣势）与外部环境（机会与威胁）相适应，在不断变化的市场环境中发现必须面对的来自竞争对手的严重威胁，消除企业在这些方面的劣势，并充分利用企业确有的优势和机会，采取有效的营销组合策略，以获取经营的成功。SWOT分析也有其局限性。由于SWOT分析是由企业内部人员开展的，故不可避免地会带有主观色彩。此外，这种分析没有考虑企业改变现状的主动性，同时并不是所有的威胁都需要进行同样的关注，因为产生冲击的可能性和随之而来的损害程度会各不相同。事实上，企业可以自己创造市场机会，挖掘自身潜力，寻找发展方向。

六、STP战略规划工具

之前介绍的分析工具针对的是如何分析环境因素，现在要介绍的是战略规划工具，即企业制订市场营销战略时使用的工具。任何企业在进行市场营销时，都必须根据顾客的需求与购买行为、购买习惯的差异，将整体市场划分为若干个细分市场，然后根据企业自身条件选择目标市场，并针对不同消费者群体的需求和喜好推出适当的产品，采用不同的营销组合策略，以满足不同消费者群体的需求，从而运用最低的营销费用达到最大的营销效果。人们把现代企业的这种营销战略规划称作STP战略规划，它分为环环相扣的三部分，即市场细分、目标市场选择和市场定位。

（一）市场细分

1.市场细分的概念

所谓市场细分（Market Segmentation），是指企业通过市场调研，根据顾客对产品或服务不同的需要和欲望、不同的购买行为与购买习惯，把某一产品的整体市场分割成需求不同的若干个市场的过程。分割后的每一个小市场称为子市场，也称为细分市场。市场细分需要依据一定的细分变量来进行。

2.市场细分的标准

不同的市场有不同的细分变量。表3.4、表3.5所示分别为消费者市场细分的常用标准和组织市场细分的常用标准。

（二）目标市场选择

市场细分的目的是为企业选择目标市场提供科学的依据。目标市场选择将回答企业为谁经营、经营什么产品、提供什么档次的产品、如何销售产品等一系列问题。目标市场选择正确与否将决定未来企业的生存与发展状态。

1.目标市场的概念

所谓目标市场（Target Market），是指企业决定要进入的市场，即通过市场细分被企业选中，并决定以企业的营销活动去满足其需求的那一个或几个细分市场。目标市场应是能为企业提供市场机会，有充足的现实与潜在购买力，竞争不激烈甚至是空白市场，企业有足够的力量进入并开发、占领的市场。

2.确定目标市场的方法

确定目标市场有两种方法，一种是先进行市场细分，然后选择一个至数个细分市场作为目标市场；另一种是不进行市场细分，以产品的整体市场为目标市场。但是也要注意，在选择企业目标市场的时候，应该考虑以下条件：目标市场的规模和成长性，目标市场是否符合企业发展目标，以及企业进入目标市场的能力和条件等。

（三）市场定位

1.市场定位的含义

市场定位是企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对该产品的某种特征或者属性的重要程度，塑造出本企业与众不同的形象，并把这种形象传递给消费者，从而使该企业的产品在目标市场上确定适当的位置。

市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的特色或个性，塑造出独特的市场形象来实现的。产品的特色或个性，有的可以通过产品实体表现出来，如形状、成分、构造、性能等；有的可以通过消费者心理反映出来，如豪华、朴素、典雅等；有的表现为质量水准等。企业在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究顾客对该产品各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，选定本企业产品的特色和独特的形象。这样，就可以塑造出一种消费者将其与别的同类产品联系起来按一定方式看待的产品，从而完成产品的市场定位。

2.市场定位的步骤

（1）判断消费者对某种产品属性的重视程度，找出产品在消费者心目中的“理想点”。市场定位的关键是找出产品在消费者心目中理想的位置，每个消费者对产品都有一个综合性要求，包括消费者对该产品实物属性的要求和心理方面的要求，各种要求来自于消费者的购买动机。只有通过研究认清消费者购买本企业产品的真正原因，才能为产品的市场定位找到科学依据。

（2）确定某种产品在同类产品中的地位，明确竞争优势。企业所面对的竞争对手大致包括四类：第一类是愿望竞争者，即满足消费者目前各种不同愿望的竞争者；第二类是一般竞争者，即满足消费者某种愿望而采取不同方法的竞争者；第三类是产品形式竞争者，即满足消费者某种愿望而在质量、价格上相互竞争的竞争者；第四类是品牌竞争者，即能满足消费者对品牌追求的竞争者。其实，竞争者不仅存在于同行业之间，不同行业之间也存在着相互竞争。所以，对不同行业企业的种种行为也不可视而不见或漠然视之，需要注意它们的动态。在了解竞争对手之后，就要在与竞争对手比较的过程中建立自己的优势，以寻找占领市场的最佳立足点。这些优势可以是资源优势、规模优势、管理优势、营销优势、产品优势、技术优势和品牌优势。当然，企业无须也不可能面面俱到，只要其中某方面有过人之处，就可以从这里入手，进行定位。

（3）通过市场定位的前两个步骤，企业可了解到竞争对手的产品具有何种特色，消费者对企业产品各种属性的重视程度，然后对这两个方面进行分析，选定本企业产品的特色和独特形象并进行传播。至此，企业就可以塑造出一种消费者把它与别的同类产品联系起来并以一种不同方式去看待的产品，从而完成产品的市场定位。

3.市场定位策略

市场定位策略主要有以下三种。

（1）避强定位策略。即避免与竞争者直接对抗，将本企业的产品定位于市场的某处“空隙”或薄弱环节，发展目标市场上没有的产品，开拓新的市场领域。

（2）迎头定位策略。即与最强的竞争对手“对着干”的定位策略。采用这种策略的企业应具有与竞争对手相当的实力。

（3）重新定位策略。如果竞争者的产品定位于本企业产品的同类产品，侵占了本企业产品的部分市场，或消费者偏好发生了变化，转移到了竞争者的产品上时，企业就必须考虑对自己的产品进行重新定位，改变市场对其原有的印象，使目标顾客对其建立新的认识。

七、波士顿BCG矩阵

波士顿BCG矩阵将组织的每个战略事业单位（SBUs）标在一种二维矩阵图上，从而可显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，哪个SBUs是组织资源的漏斗（如图3.2所示）。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为：“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG矩阵的实质是通过业务的优化组合来实现企业的现金流量平衡。在营销策划中，波士顿BCG矩阵主要用于营销组合策划即4P的策划。前面介绍的STP战略规划工具主要用于战略层的策划，而营销目标的实现还需要战术层的策划相配合，指导营销活动的具体行动。企业实行多元化经营，拥有许多产品，甚至多个获利产品，如何在策划中体现最佳的产品组合，如何使资源利用效益最大化，波士顿BCG矩阵可以发挥其独特作用。波士顿BCG矩阵建议企业运用市场增长率和相对市场占有率两个指标对企业各战略事业单位进行分析与评价，并将企业战略事业单位划分为四种类型，借此制订企业投资方案。这种方法的工作步骤如下。

（1）分析计算各业务单位的相对市场占有率和市场增长率。

（2）划分战略区域。以市场增长率为纵坐标，相对市场占有率为横坐标，分别确定两个临界值，将横、纵坐标分成两个区间，形成四个不同区域。

（3）根据各事业单位的计算值，在坐标中确定其位置，并用大小不同的圆圈标明。圆圈的大小反映该事业单位的销售额在企业总销售额中所占的比重。

（4）根据各事业单位所处的战略区域，将其分为明星类、现金牛类、问题类和瘦狗类。

（5）确定各事业单位的投资决策。