2.1　人力资源战略

2.1.1　人力资源战略概述

一个组织采取的战略指的是它如何成功竞争以获得生存和发展的主张。目前，存在着几种不同的形成战略的方法。大多数组织采用一个相对正式的程序来制订书面战略，该战略一般是包含各部门目标的五年期计划。

战略决策涉及资源利用，通过这种决策组织可以超越竞争对手。组织通过以竞争对手无法复制的方式为顾客提供高质量的产品和服务，来努力获取和保持竞争优势。战略的内容包括调整现有产品或服务、开展新业务，或者利用现有能力开发新产品或服务等。其他的战略方针可以是利用一种稳定的产品或服务维持安全的地位，或者持续推出新产品或服务（如苹果公司）。这些都是针对不同业务的可行战略，组织所选择的战略将决定组织所需人的数量和能力，组织中已有的人也会限制战略的成功实施。

无论组织采取哪种战略，在正确的时间将正确的人放在正确的位置对整体战略效用的发挥至关重要。战略人力资源管理意味着对组织战略规划进行投入，开发特别的人力资源举措来帮助组织实现目标。

战略人力资源管理意味着不只要做好人力资源管理和法律规定的任务，还要通过提高业务绩效来增加价值。一些业务高度依赖人力资本以获取竞争优势，其他的则不是这样。然而，任何企业战略都需要人来实施，因此，人力资本也是成功的一项重要因素。本章涉及的战略人力资源管理的一个重要方面就是人力资本和人力资源实践的价值测量和价值的决定因素。

战略人力资源管理指的是企业为了实现其长期经营目标，基于组织文化导向，针对人力资源获取、开发、保留和激励所进行的筹谋、实施和改进活动。人才招募、人才配置、人才开发和人才奖励都是战略人力资源管理的方法和途径，这些会影响组织完成战略目标的能力。人力资源管理的重点正从传统领域转向战略性领域，具体内容如表2-1所示。由于企业战略影响人力资源的规划和政策，因此对人力资源的考虑应该成为战略制订过程的一部分。战略人力资源探讨的是人力资源战略对实现组织效能和竞争优势的贡献，以及这些贡献如何实现。

表2-1　传统人力资源与战略人力资源的比较

战略人力资源管理的一个重要方面是在组织中开发维持员工个人绩效和组织战略目标相匹配的流程。一旦理解组织的优先次序，员工就会运用个人技能为推进组织战略目标而做出更大的贡献。理解总体蓝图的员工能够做出有益于企业目标的决策。促进这些活动的人力资源举措包括建立人才开发和奖励体系，这会引导员工为了实现组织目标而努力。

2.1.2　人力资源战略的影响因素

企业需要有自己的外部战略，即企业选择的一种在市场上竞争的方式。同样，它也需要一种内部战略来决定自己的人力如何获取、配置、激励和控制。

人力资源战略指的是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制订企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标。这一概念中包含两个方面的关键假设。其一，假设应该将注意点放在人力资源系统，而不是人力资源的职能上。人力资源系统是众多组织系统的一部分，每一个系统都对组织战略的形成发挥作用，并且每一个系统都有自己细分的子系统。其二，假设如果不对组织的内外政策、环境及法律的影响统筹考虑，就不可能全面、彻底地理解人力资源战略的性质。这一假设的基础是，我们几乎不可能让战略适应任何层次或任一组织系统，除非整个形成过程是完全理性的、清晰的且是自上而下的。战略形成是一个妥协的结果，所有监督者的意志都有可能对改变战略产生影响，就如同战略受到战略决策过程的影响一样。

经理在开始对组织进行战略规划之前，会研究和评估经营所处的动态环境，以了解这些要素会如何影响他们的规划。环境扫描的过程可以帮助组织查明在规划中面临的优势、劣势、机遇和威胁。

内部环境包括人才的质量和数量、组织文化及人才和领导骨干通道。外部环境包括影响未来的许多经济、政治和竞争要素。表2-2所示为对人力资源要素的SWOT分析。

表2-2　对人力资源要素的SWOT分析

1.内部环境分析

人力资源战略的内部环境因素主要包括企业战略、企业的组织结构、企业发展阶段、企业文化等。

（1）企业战略

人力资源战略是企业战略的一部分，企业战略是企业人力资源战略的主要决定因素。人力资源战略必须与企业战略相匹配，即企业必须依据企业战略来制订相应的人力资源战略，如吸引式的人力资源战略、参与式的人力资源战略等，以与不同的企业战略相匹配。同时，人力资源战略必须对企业战略起支持作用，人力资源管理的各项实践都要与企业战略相匹配，通过系统、有效的人力资源管理，协调员工与企业间的关系，充分调动全体员工的积极性和创造性。

（2）企业的组织结构

组织的结构性质，如规模、资源的丰富程度和复杂性都会影响组织采取的战略性人力资源管理措施。许多研究表明，丰富的资源会为组织采用和执行战略性人力资源管理措施提供物质支持，从而促进整个人力资源体系的创新。大型组织具有复杂的组织结构，比小型组织更需要采用精细的管理措施。

（3）企业发展阶段

企业生命周期理论指出，企业是一个有机的生命体，有其诞生、成长、壮大、衰退直到死亡的过程。在这个生命周期的不同阶段，企业的生产经营和人才使用有着不同的特点。企业生命周期通常被划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期。在各个阶段，企业的主要矛盾和特点不同，人力资源战略也不同。

（4）企业文化

企业文化是企业在长期的生产经营中逐步形成和发展起来的特定的价值观、员工行为规范、道德准则和企业精神等。企业文化作为一个企业“社会情境”的重要组成部分，会对企业经营管理的各个方面产生重要影响，在很大程度上影响着战略人力资源管理的动态过程。企业的战略决策通常是企业领导者价值观的体现，由于企业文化是企业共享的价值观与行为规范，规定了企业内做事的方式，因此会影响企业领导者对企业战略目标的取舍。人力资源战略是基于战略目标的一系列有计划的人力资源活动，势必会受到企业文化的影响。

2.外部环境分析

机遇和威胁源于外部环境，但会影响组织的绩效。许多因素组织都无法控制，但是在扫描过程中一定要考虑。处理外部环境的不确定性已经成为规划者的一项关键技能。如图2-1所示，外部环境扫描包括对经济条件、法律和政策影响、人口结构变化、地理和竞争问题的评估。

图2-1　外部环境扫描的内容

（1）经济条件

当时的经营环境会影响战略规划，因为未来是由现在的环境塑造的。生产力水平、利率、经济增长、顾客、价格、通胀和失业率都影响着商业前景。信贷、资本和劳动力的获取影响着组织的成长及其为员工提供期望报酬的能力。在经济高速发展时期，劳动力和材料会出现短缺。在经济衰退时期，资源无法得到充分利用，组织必须努力提高生产率，降低成本。当面临艰难的经济环境时，组织可以通过实施裁员、削减工资和其他激进措施来保持活力。

（2）法律和政策影响

规模不断扩大且经常变化的政府规章影响着劳动力市场和组织实践。因为新的指令可能会影响组织的规划和执行，所以在评估过程中组织应考虑现有和即将通过的法律法规。

有关税收、工会、工资、福利、雇佣和安全健康的法律影响着所有组织的人力资源实践。雇佣关系的许多方面都受规制，企业必须在考虑这些限制的情况下进行战略规划。在战略规划过程中，组织必须考虑政府政策、法规法律等。

（3）人口结构变化

人口结构正发生着显著的变化，影响着未来劳动力的组成。人口结构的变化多方面地影响着组织战略。消费者人口特征影响着其对产品和服务的需求。例如，随着人口的老龄化，大家对医疗服务和辅助设备的需求会增加。劳动力的人口结构也会影响组织劳工的质量和数量。

这些因素中，影响劳动力多样性的有年龄、性别、代际差异和民族。管理者需要评估劳动力构成的变化，那种利用普遍适用性的方法来进行员工雇佣、激励、培训和绩效管理的举措已经不再有效。随着中国乃至全球人口老龄化现象的日益严重，在不远的将来，许多组织都将面临人才缺乏的问题。

（4）地理和竞争问题

当地的产业基础和经济环境影响着战略制订的过程。组织在哪里经营业务对它的绩效会产生影响。工业中心能够为组织提供基础设施，为组织的成功提供基础。如果当地产业集中于某个特定行业，那相应的资源就容易获得。如果在人口稀少的地区经营，组织在高速成长时就会面临工作人员匮乏的挑战。理解地理优势和劣势可以帮助管理者拟订合适的规划。

无论是产品还是劳动力市场都存在着竞争。产品市场的竞争决定着组织的潜力。如果组织处于一个高度竞争的行业，成长的战略应主要为创新和降低产品成本。劳动力市场的竞争建立了高质量人才的定价机制，并决定了工人的可获得性。对产品和劳动力市场的详细竞争性分析可以为管理者提供关于实现战略目标可能性的信息。

表2-3中列出了人力资源战略的潜在影响因素。

表2-3　人力资源战略的潜在影响因素

资料来源：加里·德斯勒.人力资源管理.曾湘泉，译.北京：中国人民大学出版社，2006.

2.1.3　人力资源战略的构成及分类

1.人力资源战略的构成

许多人力资源管理领域的学者特别重视“规划好的人力资源的配置方式和能使企业达成目标的行为”，它们有两种不同适应类型：垂直方向和水平方向。垂直方向的适应包括人力资源管理措施和组织战略管理的过程，它能引导人力资源发挥积极性；水平方向的适应是指众多人力资源管理战略之间的一致性，它能有效地配置人力资源。

除了讨论适应性外，越来越多的研究开始关注人力资源战略中的柔性。组织面临的复杂环境要求其灵活地采取措施。从这一角度来说，人力资源战略从根本上说是开发组织能力以谋求与环境的一致。

（1）适应性和柔性的定义

很多理论从个人、群体和组织层次上提出适应性这一概念，将适应性定义为“某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度”。大多数论述中的适应性有一个前提，即如果获得适应性，组织会有效得多。

柔性战略不仅是一种适应性战略，更强调创造或利用变化，是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。高度柔性的企业具有这样一种能力，即“扫描环境，评估市场和竞争者，在竞争之前快速完成变形和转变”。柔性化的人力资源管理模式是一种以人为中心，以柔性方式去管理和开发人力资源，运用弹性工作制，激励导向的薪酬战略与自助餐式的福利相结合的管理模式，是激发知识型员工积极进取的重要手段之一，体现了“和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性”的柔性特征，是一种反应敏捷、灵活多变的人力资源管理模式。

（2）适应性与柔性的关系

目前，关于适应性与柔性之间的关系的观点有两种：第一种是垂直观点，即适应性和柔性是连贯体的两个端点，它们不可能同时存在；第二种是互补观点，该观点认为两者之间是相互依赖的。两种观点之间的差别在于时间参数和研究目的。在时间参数方面，垂直观点支持者关心与组织相关的每一个时点上发生的事，因此不可能发生同时存在适应性和柔性两种方式的情形；互补观点支持者认为，两个概念对于组织绩效来说是必要的，战略管理的挑战就是处理变化，持续地适应企业发展和外部环境，这本身就是适应性和柔性的统一。适应性与柔性互补的另一个原因是它们侧重于组织的不同方面。我们也可以把适应性看作在某一个时点的存在状态，同时由于适应性体现在内部（人力资源方面）和外部（战略）两个变量的交叉处，因此适应性处理了不少动态的互补关系。

（3）适应性、柔性与人力资源战略管理

人力资源战略管理的根本作用在于推动组织适应竞争性环境。在可以稳定预测的环境中，组织通过官僚体制可以有效地达成目标，人力资源的技能开发只在很小的范围里，人力资源系统也只产生小范围的员工行为。在动态而不可预测的环境中，组织需要采取有机的人力资源系统，推动人力资源开发广泛的技能，使员工能在相当广泛的范围内工作。目前，我们面临的是不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。人力资源战略管理就是推动组织向柔性化方向发展从而达到动态适应状态的一系列政策和措施。

企业中存在着不同的人力资源管理措施，有的可能支持组织适应性，有的可能推动组织柔性，有的可能兼而有之。很多人力资源管理措施重在开发员工技能和进行行为规范，这同样也可以增强组织柔性。甄选程序的创新有助于企业识别那些具有学习能力并能很快适应新环境的候选人，这无疑也会形成组织的竞争优势。培训计划提高了员工的技能，对行为进行了规范，同时也对员工的效率和其在组织中的适应程度有所影响。工作轮换、临时性委派都会使员工获得更多的经验，拓展个人技能。

（4）企业的人力资源战略

人力资源战略是组织战略将人与组织连接起来的一个很有说服力的例证，许多行业领先的企业很重视制订有效的人力资源战略，人力资源经理最关心的就是必要的战略分析、战略制订以及战略实施。

2.人力资源战略的分类

（1）关注重点不同的四类人力资源战略

目前，根据关注的重点不同，西方的人力资源战略可以分为四大类：利用战略、聚焦战略、促进战略和投资战略，如表2-4所示。具体来讲，不同的企业在不同阶段可能需要进行调整。

表2-4　西方的四类人力资源战略

资料来源：孙健敏.MBA全景教程之三：人力资源管理.北京：北京大学出版社，2003.

（2）实施条件不同的三类人力资源战略

根据人力资源战略的特点和实施条件，西方的人力资源战略大致可以分为三种类型：以美国为代表的劳动契约型、以日本为代表的资源开发型和权变型。三者的比较如表2-5所示。

表2-5　西方人力资源战略的三种类型

资料来源：孙健敏.MBA全景教程之三：人力资源管理.北京：北京大学出版社，2003.

2.1.4　人力资源战略的模式

根据战略开发过程和路径的不同，人力资源战略的模式可以被初步划分为由内而外的和由外而内的两大类。在此基础上，根据人力资源战略关注焦点的不同，由内而外的人力资源战略模式可以被进一步划分为关注企业绩效、关注人力资源、关注人力资源职能三种模式。

1.由内而外的人力资源战略模式

当前，我国大部分的人力资源管理属于此模式。该模式一般基于微观视角，即制订人力资源战略时从企业内部出发，如从招聘和甄选、培训和职业生涯设计、绩效考核等职能角度出发。根据其人力资源现状，确认自己需要关注的外部目标，设计制订相应的人力资源实践。在该模式下，人力资源战略的制订虽然从内部出发，但不同企业关注的外部目标层次是不同的，不同的层次对应不同的人力资源战略模式。

（1）关注企业绩效的人力资源战略模式

该模式以提高整个企业的财务绩效或非财务绩效为目标，强调员工对组织的贡献，主要通过控制目标和指导的手段来提高员工的工作绩效。员工的考核和奖励多以工作绩效为标准，目标管理和绩效反馈是企业常用的管理方式。该模式的评价方式主要有传统财务指标、股东价值最大化（EVA）和平衡计分卡三种。其中，以平衡计分卡为基础的评价方式关注了财务、客户、流程和学习/成长四个方面。

（2）关注人力资源的人力资源战略模式

该模式关注企业的人力资源，从资源视角出发，将员工看作企业的一种资源，把员工和人力资源管理看作组织战略实施、组织竞争优势的基础以及组织适应性的来源，侧重人力资源管理实践对组织战略的影响，通过人力资源开发和管理来提高员工绩效，建立企业竞争优势。该模式常常通过人力资源管理系统来调动人力资源储备，激发员工积极主动的行为，把人力资源视为最宝贵的资源，对其进行有效、有针对性的开发和规划，使之成为企业获得核心竞争力的重要推动力。

（3）关注人力资源职能的人力资源战略模式

该模式关注人力资源职能问题，通过对当前人力资源状况进行分析，得出人力资源应该达到的期望绩效。该模式侧重于对人力资源价值的计量和管理，企业将人力资源视为成本，对其进行投资收益分析，期望得到回报。该模式中的人力资源实践常以财务计量和管理为主，员工激励制度的设计多以人力资源投入和回报为基础，如管理层持股、员工持股计划。

2.由外而内的人力资源战略模式

由外而内的人力资源战略模式主要关注企业战略，人力资源战略的制订模式是战略驱动型的。这种模式将企业的宏观战略和环境问题与企业微观的人力资源相结合，力求人力资源战略与企业战略需求相匹配。企业在人力资源战略的制订过程中，应首先对企业所处的环境和面临的优势、劣势进行深入了解；其次，确定面临的问题和企业战略需求，在此基础上设计相应的人力资源实践，以支持企业战略的实施和企业运营。战略性人力资源管理是该模式常用的管理方式，即将传统的人力资源职能放在战略位置，从企业整体出发，确定企业的主要需求和问题，并据此组织设计人力资源制度，建立满足战略需求的人力资源系统。这种系统建立的人力资源理念、政策、实践行动相互协调，并与企业战略匹配，能够带来较高的企业绩效。

从总体上讲，一方面，由内而外的人力资源战略模式主要从企业的微观视角出发（企业员工），将企业的人力资源管理职能与企业中的人/人力资源相匹配。其中，关注企业绩效的人力资源战略模式，阐述了人力资源职能、企业中人和企业宏观绩效问题之间的联系；关注人力资源的人力资源战略模式，将人力资源活动与人力资源问题和人力资源绩效相匹配，并不直接与诸如企业绩效类的宏观问题挂钩，而关注人力绩效，也不直接与企业宏观问题挂钩。另一方面，由内而外的人力资源战略模式从宏观的企业环境和企业整体战略出发，通过人力资源职能与微观的企业中的人相联系。

2.1.5　雇主品牌

近年来，随着中国经济的高速发展，企业对人才的需求越来越强烈，人才的紧缺程度在不断地扩大。为了争夺人才，许多企业许以高位，提供高薪。但是，很多关键人才都只把企业当作跳板，并没有长期在企业工作的打算，企业单纯依靠高位高薪来吸引和留住人才已经很难奏效。由此一种新的人力资源战略理念产生了，即通过营造雇主品牌形成人才对企业的向心力，从而吸引和留住人才。作为人力资源管理领域中一个较为前沿的话题，雇主品牌为人力资源管理提供了一个新的视角、一个新的目标。雇主品牌这一概念产生于20世纪90年代初，是继企业形象品牌、产品品牌之后的第三种品牌。它是以雇主为主体，以核心员工为载体，以为员工提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才，提高企业核心竞争力。雇主品牌的树立和推广是近些年来企业关注的热点。

1.雇主品牌的概念与评价角度

（1）内部评价

世界知名人力资源管理咨询公司翰威特（Hewitt）认为，雇主品牌是一种雇主的允诺，内容包括员工加入企业后能体验到的工作文化、环境和机会等，包含了26个与之相关的因素，如职业发展前景、自由/自主权、社会责任、领导力、团队合作、变革、重视结果等。该定义主要从内部软环境（氛围）方面对雇主品牌进行解释。

（2）外部评价

媒体开展的雇主品牌调查针对的不仅是企业的在职员工，还包括未来可能成为企业一员的群体。该界定是从外部角度理解雇主品牌的，如大学生选择未来雇主时，会从全面薪酬（Compensation）、品牌实力（Brand）、公司文化（Culture）三个维度进行评价。其中，全面薪酬包括有竞争力的薪酬、解决户口、工作条件与环境、培训开发机会、弹性工作时间等；品牌实力包括企业知名度与影响力、产品的创新水平和市场前景、企业领导人的胆识和魅力、企业在校园的声誉等；企业文化包括稳定的雇佣关系、晋升空间、用人理念、只招募优秀的人才、组织文化、国际化氛围等。而全面薪酬、品牌实力和企业文化之间又存在着相互联系，交叉影响着大学生选择未来雇主。

（3）综合评价

世界知名人力资源管理咨询公司华信惠悦（WatsonWyatt）认为，雇主品牌是雇主在人力资源市场上的定位，并与企业品牌保持一致。对外，在潜在员工中树立品牌，使他们愿意到企业工作，为企业树立最佳工作场所的形象；对内，在现有员工中树立品牌。雇主品牌由五个部分组成：人才形象、CEO形象、管理制度、企业文化环境和公民形象。

2.雇主品牌的价值

在战略同质化、知识资本化、工作人性化、人才竞争化的时代背景下，人才、工作、雇主三者之间的关系发生了巨大的变化，雇主品牌的价值得到了日益广泛的认可和重视。一个良好的雇主品牌在企业人才竞争中能发挥以下作用。

（1）增强企业的整体竞争优势

人力资源是企业产品市场的派生需求，企业人力资源的质量、激励水平和绩效承诺等对于企业在产品市场上的竞争优势具有决定性作用。雇主品牌是雇主与员工之间情感关系的体现，决定了员工在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感，从而会影响企业产品和服务的质量，因此，雇主品牌是企业竞争优势的基石。

（2）带来丰厚的财务回报

最佳雇主通常拥有最敬业的员工，员工的敬业度能够显著提高他们的工作业绩，最敬业的员工往往会为企业带来卓越的经营成果。因此，最佳雇主对员工的投入能够给予明显的回报。

（3）提高企业对人才的吸引力

毫无疑问，具有公信度的最佳雇主品牌将极大提高企业对人才的吸引力。目前，最佳雇主已经成为人才市场上人才应聘的风向标。雇主品牌将会成为人力资源市场上的一面旗帜，吸引优秀人才前来应聘加盟，使企业成为人才蓄水池。

（4）帮助组织找到符合组织价值观的人才，减少雇佣双方的适配性风险

企业在选择应聘者时，即使应聘者已经达到企业要求的条件，也仍然存在着双方不适配的风险。毕竟双方接触时交流的信息都是初步的、表面的，影响雇佣双方适配的因素还有很多，这些因素企业往往要等到人才进入企业半年之后才能够觉察到。通过雇主品牌，企业积极向潜在的应聘者传递企业关于价值观、企业文化、雇佣关系等方面的信息，能够吸引更认同该企业文化的人才，屏蔽一些价值观念不一致的人才，从而可减少双方不适配的风险。

（5）降低企业人力成本

雇主品牌建设需要企业投入大量的人力和财力，但是这种投入能够在其他方面给企业带来成本优势。首先，招聘支出减少。人才吸引力提高的直接结果是应聘者数量和质量的提高，这大大减少了企业为吸引足够的候选人而产生的宣传和推广支出。其次，由于人才队伍更加稳定，人员离职损失和重置成本比较低。最后，薪酬成本的压力减小。一个声名在外的雇主品牌可以作为求职人才选择时的一个尺度，促使其在选择时在心理上更加倾向于品牌雇主，哪怕品牌雇主的薪酬水平不是很有竞争力。

3.雇主品牌的独特性

企业品牌是一个更广的概念，包含产品品牌和雇主品牌（见表2-6）。它们针对的目标群体不同。产品品牌针对的是产品或服务的顾客，雇主品牌针对的是企业的员工。对于那些企业品牌不知名或者所处行业缺乏吸引力的企业来说，在雇主品牌建设方面更需要有所作为。积极的雇主品牌建设可以帮助企业摆脱劣势，吸引到一流的人才。

表2-6　产品品牌与雇主品牌的比较

4.雇主品牌建设策略

与产品品牌一样，对于发展与推广雇主品牌，策略同样起着至关重要的作用。新4P策略，即People、Product、Position和Promotion，在发展与推广雇主品牌方面具有很好的效果。企业应发展和强化雇主品牌，研究目标人才的特征，识别驱动目标人才的关键因素，提炼出雇主品牌的关键诉求，并进行内外沟通，以迎合目标人才的独特需求。

（1）识别战略对核心人才的要求和驱动因素（People）

组织内任何项目或活动的推动都要与企业战略相结合，方能推动业务目标的达成，发展雇主品牌也不例外。首先，需要明确的是企业的愿景、长短期战略目标以及达成目标的关键成功因素（KSF）是什么。其次，要知道为达到关键成功因素的要求，企业需要哪些核心人才。再次，要了解企业目前的人才状况如何，还存在哪些差距。最后，应考虑什么是核心人才工作的驱动力，薪酬待遇、福利制度、发展与升迁的机会、工作内容丰富程度、工作环境等因素中哪些是核心人才最关心的，现状是否满足其需求，在此基础上制订求才、留才策略。

（2）提供满足目标人才需要的工作体验（Product）

企业识别出目标人才的特征后，就需要为工作的“消费者”——人才提供满足其需要的“产品”。例如，美国西南航空公司在发现优秀员工崇尚公司的自由理念后，制订了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项“自由员工计划”，既增强了雇主的吸引力，又使得其“自由飞行”的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻。

（3）定位雇主品牌（Position）

“好酒也怕巷子深”，在掌握核心人才驱动力的基础上，企业需要用简洁的语言提炼出雇主品牌的定位。例如，西南航空公司的“自由从我开始”、花旗银行的“一份没有不可能的事业”等雇主品牌定位，都是在宣传雇主独特的价值观和文化。

（4）雇主品牌推广（Promotion）

雇主品牌的沟通过程同样类似于产品品牌营销。内部员工是企业最佳的代言人。很多在校园招聘中享有盛誉的雇主，都会选择让员工成为雇主品牌的代言人，让潜在的员工认识到雇主带来的独特工作体验，如渣打银行以其领先的网络招聘系统吸引了大量优秀人才的眼球，从而招聘到了符合其价值观要求的杰出人才。

5.人力资源部实施雇主品牌建设的要点

人力资源部作为企业人力资源战略管理的主体，显然承担着打造企业雇主品牌的主要任务。因此，对于一个重视雇主品牌的企业，人力资源部需要从战略的高度上重视企业在现有员工和潜在员工心目中的形象，同时要接受员工和社会的监督，并依照这些评价来调整人力资源部的管理体系。在战略层面，企业需要将人力资源战略在企业经营过程的方方面面贯彻执行，旗帜鲜明地强调人力资源的作用，真正地将人作为一种资源来经营。在雇主品牌建设实施过程中，应注意以下几点。

（1）在建设雇主品牌的过程中，应该接受企业品牌部门的指导

雇主品牌是企业在人力资源市场上的定位，用于支撑企业品牌，因企业品牌的存在而存在，是企业品牌资产的一部分。

品牌部门是企业的总体品牌规划和实施部门。通常情况下，该规划是面对所有市场的（目标客户、合作伙伴、人力资源、投资者、社会公益市场等），但实施起来通常只针对目标客户或者公益市场。虽然面对人力资源市场的品牌规划由人力资源部来实施，但归根结底要在企业统一的品牌规划下进行。

因此，雇主品牌建设是企业品牌建设的一部分，在建设雇主品牌的过程中，人力资源部应该接受企业品牌部门的指导。在实际工作中，人力资源部常常会配备一个品牌专员（内部兼职），来完成和企业品牌部门的对接，同时接受品牌部门的培训和指导。

（2）雇主品牌在打造过程中应该与企业品牌保持一致性和连续性

企业在打造雇主品牌的过程中，应该遵循企业的品牌规划战略，保持企业的品牌识别、品牌个性、品牌核心价值定位等企业品牌基因不变，即雇主品牌在打造过程中应该与企业品牌保持一致性和连续性，不应该与企业品牌定位发生冲突。换句话说，企业应根据其核心价值观规划其雇主品牌。

因此，雇主品牌不是独立于企业品牌存在的，它最终是为了促进企业品牌的打造。我们经常看到中国的许多企业在报纸上的招聘广告和产品广告在色彩和风格上完全不同，虽然只是表象的识别问题，但这反映了企业在雇主品牌打造上对企业品牌的忽视，最终会模糊受众的品牌感知与联想。

（3）雇主品牌建设的目的是让员工更好地为客户或合作伙伴服务

许多企业的人力资源部忽略了雇主品牌建设的这一目的，常常使企业内部营销（视员工为客户的思维方式）陷入僵局。

例如，某房地产企业为了体现统一的企业形象，人事行政部要求员工必须穿着企业统一发放的西装。该企业的工程部人员则对此叫苦连天，因为他们穿这样的衣服常常无法为客户提供最好的服务（例如，与合作伙伴在建设工地现场工作等）。

因此，雇主品牌的管理与实施必须切合实际情况，内部服务应该以外部服务为基础。明智的企业会通过雇主品牌建设的实施培育一种服务文化，从而更好地为客户或合作伙伴服务。

（4）在打造雇主品牌过程中应该注重与其他部门协作

成功打造雇主品牌的一个关键环节是不同部门紧密合作，扮演好各自的角色，从而共同推动品牌建设。

①高层人员：负责设定战略、企业价值观和使命。

②人力资源部：负责识别核心人才的驱动因素，建设可以推动雇主品牌建设的人力资源流程、制度、架构和激励体系。

③营销和公关部：使雇主品牌和产品品牌价值协调一致，并与内部和外部沟通品牌价值。

④各业务单元：负责确保业务目标、方向，下属员工行为与企业价值观和雇主品牌一致。

⑤员工：在工作中理解、执行并向潜在员工宣传品牌含义。

由于目标市场之间会产生重叠（如产品品牌针对的客户将来也可能成为企业的员工），企业面对其他市场塑造品牌的过程也会提升企业的雇主品牌形象。因此，人力资源部在雇主品牌推广方面应该注重与其他相关部门的协作，如在企业形象广告中提到企业的人才观等。

此外，企业品牌的打造对雇主品牌建设有很大的促进作用，因此，如何统一规划、相互促进是品牌部门和人力资源部应共同考虑的问题。

（5）雇主品牌的打造是一个持续且长期的过程

人力资源部在制订雇主品牌打造策略时应该明白：与企业的品牌建设一样，雇主品牌的打造也是一个持续且长期的过程。

建立一套有效的公平、合理的考核机制需要时间，员工适应该机制也需要时间，进一步转变员工的行为习惯更需要时间。

员工培训的效果在短期内不会呈现，但对企业的长期发展必会起到很大的作用。企业对员工的承诺（如职业规划）通常也不可能是一种短期行为，企业实现承诺需要时间。也就是说，让员工建立起对企业的情感是需要时间的。从这一点上说，人力资源部需要促使企业管理层对雇主品牌持续地加以关注，将雇主品牌的打造进行到底。