2.2　人力资源规划

2.2.1　人力资源规划概述

1.人力资源规划的含义及其作用

人力资源规划（Human Resource Planning）是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，对企业未来人力资源需求和人力资源供给状况进行分析及预测，并通过人力资源管理使之平衡的过程。对于企业来说，人力资源规划的实质是根据经营方针，通过确定企业的人力资源管理来实现其目标的过程，是把企业的人力资源问题与外部环境变化相联系的过程，是对企业人力资源数量、质量和结构的规划。

人力资源规划的内容应包括企业内部员工的转换、临时解雇员工、削减员工的数量、继续培训现有的员工，以及特殊部门员工数量的增加。需要考虑的因素包括目前企业员工的知识、技术和能力，以及由于退休、晋升、离职、解雇而引起的岗位空缺。总之，人力资源规划需要人力资源管理者和部门经理一起付出足够的时间和努力。

人力资源是企业最宝贵的经营资源，如何对人力资源进行合理规划一直是企业经营管理中的关键问题。具体而言，人力资源规划的作用主要体现在以下几个方面。

（1）人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件

如何最大限度地招聘符合企业发展需要的人才，做到人尽其才的同时储备后续人才，是企业需要优先考虑的问题。企业通过系统地分析不同环境下人力资源的需求来制订与企业长期利益一致的人力资源政策。预先准备人力，充分体现了人力资源规划的战略性质。因此，人力资源规划是整个企业总体规划和财务预算的有机组成部分，也是企业发展总规划的核心要素。

（2）人力资源规划是企业进行各项人力资源管理决策的基础，确保了企业在发展中对人力资源的需求

企业通过人力资源规划，了解人事动态，可以减少发展过程中人事安排的困难，并在用人的时候能够首先考虑好员工将来在组织中的可能位置；企业根据人力资源未来发展规划的要求，可预测何时对何部门、何职位员工采取什么样的政策，并根据制订的人员增补和培训计划，实现对企业内部人力资源的有效开发和利用。

（3）人力资源规划可以降低企业的人力资源成本，提高人力资源的利用效率

企业的人力资源成本指的是企业为获取、维护、开发和利用人力资源的资金投入，也称为人力成本，包括获取成本、维护成本、开发成本和利用成本。企业通过人力资源规划可以控制其人员结构、职务结构，从而可避免因企业发展过程中的人力资源浪费而造成利用和维护成本过高；可以比较准确地预测未来的人力资源需求，避免因错误招募、选拔员工而造成多余的获取成本；可以正确把握员工培训的需求，避免造成多余的员工专业培训和素质培训成本。所以，企业通过人力资源规划可以预测企业人员的变化，逐步调整其人员结构，避免人力资源的浪费，使企业人员结构尽可能合理，把企业的人力资源成本控制在合理的水平上，从而大大提高了人力资源的利用效率。

2.人力资源规划的分类及内容

（1）人力资源规划的分类

按照期限长短，我们可以将企业的人力资源规划分为长、中、短期规划。短期规划通常是一年的规划，中期规划一般是3~5年的规划，长期规划则在五年以上。企业人力资源规划的期限长短，主要取决于企业环境的稳定性、确定性及其对人力资源素质高低的要求。如果经营环境不确定、不稳定，企业对人力资源的素质要求不高，可以随时从劳动力市场上补充所需的劳动力，则企业的人力资源规划可以以短期规划为主；反之，则必须制订较长期限的人力资源规划。

（2）人力资源规划的内容

从企业人力资源规划涉及的范围看，企业的人力资源规划包括两个层次，即人力资源的总体规划和专项业务计划。企业的人力资源总体规划是指计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。总体规划与企业的战略直接相关，是实现企业战略目标的人力资源保证。总体规划又是制订各项人力资源专项业务计划的依据。

人力资源规划中涉及的专项业务计划主要包括人员补充计划、人员使用计划、人才接替及提升计划、教育培训计划、薪资激励计划、劳动关系计划等。人力资源专项业务计划是总体规划的展开和具体化，以保证企业人力资源总体规划目标的实现。各专项业务计划也都由目标、政策、步骤及预算等部分组成。各项人力资源规划涉及的大致内容如表2-7所示。

表2-7　人力资源规划的内容

3.人力资源规划制订的原则

企业在制订人力资源规划时，必须注意以下原则。

（1）充分考虑内部、外部环境的变化

未来总是充满许多不确定的因素，人力资源规划应充分考虑内外环境的变化，“随机应变”。这里的内部环境变化主要包括企业发展战略的变化、企业员工流动等，外部环境的变化主要包括政府有关人力资源政策的变化、宏观上人才市场供需矛盾的变化等。例如，户籍管理政策的变更、社会保障法规的变更、环境保护法规的变更等都会引起人员流动及供求的变化，进而影响人力资源规划。

（2）目标性原则

人力资源规划的制订和实施要与组织的发展目标相统一。人力资源规划的应用范围很广，既可以运用于整个组织，又可以局限于某一部门或某个集体。不管哪种规划，都必须与组织的整体发展目标相统一，这样才能确保组织各项资源的协调，使人力资源规划具有准确性和有效性。

（3）兼顾原则

人力资源规划不仅是面向企业的规划，还是面向员工的规划，因此兼顾原则是指尽量达到组织和员工双方的共同发展。在知识经济时代，随着人力资源素质的提高，员工越来越重视自身的发展前景，组织的发展也离不开员工的贡献，两者是相互依托、相互促进的。如果规划只考虑企业的发展需要而忽视了员工的发展需要，则会阻碍企业发展目标的完成。优秀的人力资源规划一定是能够使企业和员工得到长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同发展的规划。

4.人力资源规划的过程

企业要想利用劳动力市场获取竞争优势，需要明确三个重要方面的问题：首先，明确认识企业自身的人力资源状况，特别是现在人力资源的优势和劣势；其次，要预见企业未来走向，根据企业未来走向明确对未来人力资源的需求；最后，识别现有人力资源结构与未来所需人力资源结构的差别，并针对差别提出方案，采取行动。

根据以上思想，企业的人力资源规划工作应按以下步骤进行，如图2-2所示。

图2-2　人力资源规划的过程

（1）分析与研究企业的经营战略

确定企业经营战略对人力资源的要求及其变化趋势，是企业人力资源规划的依据。不同的产品组合、不同的生产技术、不同的生产规模以及不同的市场等，对所需人员必然会有不同的要求，这些要求既有数量方面的，又有结构方面和质量方面的。

（2）研究企业经营环境及其变化

企业的经营战略是在一定的经营环境中实施的，因而经营环境对企业经营战略的实施有着重大的影响。人力资源规划就是要根据经营环境的变化，对企业的人力资源进行预先的统筹安排，以确定经营战略的有效实施。经营环境的变化会影响企业对人力资源的需求。

（3）摸清企业现有的人力资源状况

此即对企业的内部人力资源环境进行扫描。企业现有的人力资源是人力资源规划的基础，企业战略目标的实现首先要立足于开发现有的人力资源，因此，企业制订规划时必须对现有的人力资源状况有一个全面的了解。利用一定的方法，对企业的人力资源数量、质量、分布情况、利用状况等进行认真的统计分析，是企业人力资源规划的一项基础性工作。

（4）对企业的人力资源需求与供给进行预测

这是企业人力资源规划的关键性工作，科学、合理的预测是人力资源规划有效性的必要保证。规划就是对未来的人力资源工作进行预先的统筹安排，因而有必要对计划期内人力资源的余缺状况有充分的了解。

（5）制订人力资源开发与管理的总规划与各专项业务计划

这是人力资源规划中比较具体、细致的工作，也是整个人力资源规划工作成果的表现阶段。它要求企业在对经营战略、经营环境和人力资源现状进行分析研究的基础上，根据计划期内人力资源的供需预测，提出企业人力资源管理方面的各项具体要求、目标、措施及步骤等，以便有关部门照此执行。

（6）对人力资源计划的执行过程进行监督、分析与评价

一方面，要采取各种措施保证计划的实现；另一方面，要找出计划的不足，进行适当的调整，以保证企业总体目标的实现。

2.2.2　人力资源存量分析

人力资源存量是对现有状况的客观描述、分析与总结。存量分析的关键是分析企业现有的人力资源结构，识别可能的优势和劣势。

1.工作流分析

企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体。每个部门的人力资源配置都应与其承担的工作量相适应，否则必然会出现一些部门人手紧张，任务不能按时完成，而另一些部门无工作可做的现象，造成人力资源的浪费。

2.岗位配置分析

人力资源规划的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，做到人尽其才、才尽其用，否则就会造成人力资源的浪费。进行岗位配置分析就是对岗位及员工进行分类，用矩阵表列出企业现有人力资源及其使用情况，从中可以分析出企业人力资源的实际使用状况和使用效果。

3.冗员分析

企业中的人力资源问题主要表现在两个方面，一是人力资源的短缺，二是人力资源的过剩和浪费。实际上，绝大部分企业同时存在这两种现象，解决问题必须从现有人力资源的浪费开始。

企业中过剩的人员表现为企业的冗员。所谓冗员，就是指超出企业正常生产经营活动需要的人员。根据劳动经济学的观点，冗员属于“隐性失业”。冗员不包括正常的后备人员。后备人员是为保证生产经营的正常开展和企业长远发展而进行的适量的人员储备，如替补人员和在职培训人员。

因此，企业的冗员=全部职工-实际需要-合理储备。

冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，还要分析冗员的具体构成和具体情况，以便制订切实可行的冗员利用与处理方案。

企业的冗员一般可分为两大类。一类是素质与工作不适应的人员，包括老弱病残人员、知识技能不足的人员、思想觉悟不合格的人员；另一类是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。

4.人力资源素质分析

企业的人力资源素质是指企业成员具有的对企业生产力有直接和显著影响，并具有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以下几个方面进行。

（1）人力资源的思想觉悟和企业的群体文化

有价值的行为源于有价值的思想观念的引导，这一点对个人和组织都是一样的。目前，企业文化的建设也正是建立在这种认识的基础上的。有没有效率观及雷厉风行的工作作风，有没有顾客至上的信念及热情服务的职业道德，有没有集体意识和协作精神，有没有开拓创新的意识和勤奋拼搏的精神等，对企业生产力的提高和战略目标的实现有着至关重要的影响和作用。凡是事业有成的员工，都有着过硬的思想觉悟和工作作风；凡是成功的企业，也都有明确的企业精神和企业理念。

个人的思想觉悟和企业的群体文化虽然难以用客观而明确的标准来测定，但可以通过社会心理调查及员工绩效数据加以分析。

（2）员工知识与技能水平

任何组织都希望提高工作人员的素质，以为组织做出更大的贡献。员工的知识与技能水平包括知识水平和技能水平两个方面。员工的知识水平主要是指员工的文化知识、专业知识和工作经验等，员工的技能水平则包括操作技能、表达能力及管理技能。员工的这些技能对企业产品的市场竞争力及企业的发展有着直接的影响。随着科技的日益发展，企业对员工的知识与技能水平的要求也会越来越高。

企业员工的知识与技能水平，从员工个人角度看，可以用员工所获得的专业技术职称及最终学历来表示。企业整体的知识与技能水平，则可以用专业技术人员占全部员工的比重、中高级职称人员占全部员工的比重、大中专毕业生占全部员工的比重、员工的平均文化程度等指标来表示。

通常，企业组织内的工作人员可能会出现如下两种情况：一部分人员的能力不足，难以胜任目前的工作，限制了组织的业务发展；另一部分人员能力有余但未能充分利用，浪费了人才，还导致了人员的不满和变动。

提高人员素质可以通过工作轮换、工作扩大化、工作融会贯通和培训开发等方法来实现，也可实施工作分析，确定详细的工作规范，将其作为选拔人才的标准。

（3）员工的心理健康分析

随着竞争的日益激烈，员工承受的工作与生活压力越来越大。企业员工的心理健康与否会影响企业内部的人际关系与人际沟通，进而影响企业文化。因此，企业一定要注意保持员工的心理健康。

在我国，衡量心理健康的标准有以下几个。

①智力水平。正常智力水平是人们生活、学习、工作的最基本的心理条件。人的智力主要由感知能力、记忆能力、思维能力、想象能力和操作能力组成。这五种能力要相对平衡，以防止智力畸形发展。

②情绪健康。情绪健康的标准如下。

第一，情绪是由适当的原因引起的；

第二，情绪的作用时间随客观情况的变化而变化；

第三，情绪稳定；

第四，情绪愉快。

③意志健全。人的意志品质是衡量意志健全的主要依据。人的意志品质包括意志的自觉性、果断性、顽强性和自制力。

④统一、协调的行为。心理健康的行为协调表现在：第一，意识与行为一致；第二，在相同或类似情况下的行为表现是一致的。

⑤人际关系适应。人生活在社会里，人与人之间要结成各种各样的关系。一个人能正确对待与处理这些关系，就具有正常的心理适应能力。

⑥反应适度。反应适度是心理健康的又一重要标志。人的反应的心理变态表现在反应的异常兴奋或异常淡漠。

⑦心理特点与年龄相符。人的一生中会经历多个年龄阶段，在一定的社会条件下，人在不同的年龄阶段会表现出不同的心理特点。不同年龄的人的心理特点与其年龄应有的心理特点基本符合，这是心理健康的表现。

（4）群体的知识和技能结构

企业生产经营的顺利进行需要各方面的人才，企业既需要掌握不同知识的专业人员，又需要不同技术层次的人员。这样才能既保证生产经营任务的完成，又尽可能降低人工成本；既保证了组织的需要，又使员工能力得到最充分的利用和发挥。

群体知识和技能的年龄结构非常重要。一方面，它关系到企业发展过程中员工新老更替的顺利进行；另一方面，不同年龄的员工对不同的岗位有不同的作用。

专业技能结构主要是指企业员工中掌握不同知识与技能人员的比例关系。企业的运营需要多方面的人才，既要有一线的操作人员，又要有工程技术人员，还要有管理人员。在各类人员中，又要面对其专业分工结构的问题。

知识和技能层次结构指的是企业所拥有的高、中、初级职称人员的比例关系。

（5）员工队伍的整体素质评价

由于各企业所处的行业不同，面对的目标市场不同，经营的产品层次不同，因此对员工的素质要求也不相同，但任何企业都要求其员工必须适应自身岗位。企业员工对其岗位的适应性是衡量该企业员工整体素质高低的通用标准。企业员工对其岗位的适应性可用适职率来表示。

2.2.3　人力资源供需状况分析

由外部环境监测和内部优劣势分析得到的信息，可用来预测要实现企业目标和战略所需要的人力资源供求状况。预测是利用过去和现在的信息来估计未来的情况。当然，对未来的预测也可能存在着主观的错误。但是，一般来说，经验丰富的专业人士完全有可能做出足够正确的预测，从而为企业的长远规划做出贡献。

1.预测方法与阶段

人力资源预测的方法可以是定性的，也可以是定量的。人力资源预测的方法从经理人员的主观判断到计算机模拟，不尽相同。尽管用到了复杂的数学模型和技术，预测技术仍是定量方法与主观判断的结合。各项因素必须由一些知识丰富的人士（如经理和人力资源专家）进行评估和加权，他们综合使用数学模型这一分析工具与主观判断做出决定。

依据时间长度，人力资源预测可分为三种：长期、中期、短期。使用最普遍的是短期预测，通常是6个月到1年预测一次。这些短期预测为一个企业的即期人力资源需求提供了最好的估计。中期预测和长期预测相比之下更为困难。中期预测通常需要对未来1~3年进行预测，而长期预测需要对未来3年以上的时间进行预测。

2.预测人力资源需求

企业预测人力资源需求可以以整个企业为对象，也可以以各个部门为对象。例如，我们可以预测明年企业将需要125名新员工，也可以预测明年企业销售与顾客服务部门需要25名新员工，生产部门需要45名新员工，财会与信息部门需要20名新员工，人力资源部门需要2名员工，仓储部门需要33名新员工。显然，这种部门细分预测要比总体预测考虑更多的因素。

企业预测人力资源需求需要考虑可能发生的具体需求，这种需求在新的工作岗位出现或目前岗位减少时产生。除此之外，还要考虑员工晋升、调动、辞职和终止合同等离开岗位的情况。

每一份工作都制订了与之对应的规则或上岗评估说明。例如，一个金融机构的工作岗位规则规定，50%的分支管理者必须由顾客服务员晋升而来，25%的人选由个人银行家晋升而来，最后的25%要面向新员工。但是，预测人员必须清楚企业中的连锁反应，因为随着一些员工的晋升，他们原来的工作岗位将出现空缺。基于上面的例子，我们必须做出对顾客服务员及个人银行家的需求预测。这种分析的总体目标就是，对预测期所需的人力资源数量及类型做出估计。

（1）人力资源需求预测的步骤

人力资源需求预测需要经过以下四个步骤。

①预测企业未来生产经营状况。

②根据对企业未来生产经营状况的预测，测算各职能工作活动的总量。

③确定各职能及各职能内部不同层次类别人员的工作负荷。

④根据各职能的活动内容和活动量及工作人员的工作负荷，推算各职能及各职能中不同层次对各类人员的需求量。

（2）人力资源需求预测的具体方法

①经验预测法。经验预测法根据过去的经验来预测未来的人力资源需求总量及需求结构。一些企业用这种方法预测未来一段时间内的人力资源需求。

②上级估算法。上级估算法即先由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门未来的业务培养情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最高层做出人力资源的需求总量预测。

③替换单法。替换单法通过职位空缺来预测人力资源需求。职位空缺主要是因为员工离职、晋升、企业辞退或业务扩大而产生的。企业通过替换单可以得到用职位空缺表示的人员需求量，也可得到在职者由于年龄和晋升的可能性将要产生的职位空缺。

④德尔菲法。这是一种专家预测法，一般适用于长期预测。专家可以是企业的员工，也可以是外部的专业人士。

3.预测人力资源供给

一旦对人力资源需求做出预测，我们就必须明确其可获得性。预测人力资源的可获得性必须同时考虑外部和内部供给。测量人力资源内部供给较容易，对人力资源外部供给的衡量要尽可能准确。

我们进行人力资源供给预测应该从企业内部开始，考虑人员的流动及其适应未来工作的能力，弄清楚计划期内企业现有人力资源能够满足企业需要的程度，再综合考虑企业外部的人力资源供给状况。

（1）企业内部人力资源供给预测

图2-3所示为内部劳动力供给的估计。对内部供给的估计要考虑员工因晋升、平调和辞职而发生的变化。同时，要考虑内部人力资源供给受到培训与发展计划、调动与晋升制度，以及退休政策等其他因素的影响。预测内部供给、替换图（Replacement Charts）和继任计划中的数据以了解潜在的人员变动，甄选候选职员，以及为企业各个部门追踪辞职和退休的情况。

图2-3　内部劳动力供给的估计

常用的企业内部人力资源供给预测方法有三种：人员核查法、替换单法和马尔科夫模型法。

①人员核查法。人员核查法是通过对企业现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源数量及其利用潜力。

人员核查法的典型步骤是：先对组织的工作进行分类，并进一步划分级别，有些企业的工作种类及其级别划分经工作分析和设计后在工作说明书中体现出来，有些并没有明确体现在文件中，需要做归类工作；然后统计每一职位每一级别的人数。

②替换单法。替换单法可以用于对每一位内部候选人进行跟踪，以便为组织重要职位挑选候选人。这种方法通常用于管理职位的供给预测。在替换单中，要给出职位名称、现任职位、职工姓名、年龄、预计提升时间以及可能的替换候选人及其预计提升时间。

该方法以绩效为预测依据。当员工的绩效很低时，其将被辞退或调离；当绩效很高时，其将被提升。对于预计提升时间，很大程度上也以此为依据，当然还要考虑人员的技能、能力等。该方法的步骤如下。

第一，确定要进行人力资源规划的工作职能范围；

第二，确定关键职位的候选人；

第三，评价候选人的工作情况及对提升要求的满足情况；

第四，了解候选人的职业发展需要，将个人职业发展与组织发展相结合。

③马尔科夫模型法。这种方法用于预测具有等时间间隔的时点上各类人员的分布状况。在具体运用中，假设前提为：第一，马尔科夫性假定，即t+1时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态，而与t-1、t-2时刻状态无关；第二，给定时期内从低一级向高一级或从某一职位转移到另一职位的人数是起始时刻总人数的一个固定比例，即转移率一定。在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定各类人员的未来分布状况，做出人员供给的预测。马尔科夫模型的基本表达式为：

Ni(t)=∑Ni(t-1)×Pij+Vi(t)

式中Ni(t)——时刻t时i类人员数；

Pij——人员从j类向i类转移的转移率；

Vi(t)——在时间(t-1,t)内i类所补充的人员数。

某类人员的转移率P=转移出本类人员的数量/本类人员原有数量。

这一模型要求具有大量的数据信息，以获得员工转移概率矩阵，再加上其假定前提，就使得其预测的有效性和对实际的指导性有所减弱。

（2）企业外部人力资源供给预测

从企业外部招聘引进人员也是一条不可缺少的途径。如图2-4所示，影响企业外部人力资源筹措的因素很多。我们必须对企业潜在可得员工的外部供给加以估计，必须对劳动力市场人数进行估计，也必须对行业趋势及许多其他更为复杂的内部相关因素进行认真考虑。

图2-4　外部人力资源供给预测模型

2.2.4　人力资源规划的制订与实施

企业必须根据其整体发展的战略目标和任务来编制有效的人力资源规划。一般来说，企业编制人力资源规划时，应该考虑人力资源规划编制的目的、内容和程序等。在编制工作完成之后，要进行有效的控制实施，并对规划方案和实施结果进行正确的评价审核。

1.人力资源规划的分解

在确定了所需人员的类型和数量后，人力资源管理人员就可以着手制订战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源了。这一阶段的工作是人力资源规划中比较细致的工作，一般首先编制人力资源战略规划，然后制订相应的战术规划。

（1）战略规划

企业的人力资源战略规划是根据企业内部的经营方向和经营目标，考虑外部的社会和法律环境对人力资源的影响而制订的一般为两年以上的规划方案。在制订时，要注意国家和企业人力资源政策环境的变化、企业内部经营环境的变化、企业文化这三个因素。

（2）战术规划

企业的人力资源战术规划是企业根据未来面临的外部人力资源供求预测以及由于发展而对人力资源需求量的预测，进而制订的具体方案，主要内容包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策和组织变革等。

2.人力资源规划编制的程序

由于各企业的具体情况不尽相同，所以编制人力资源规划的步骤也不完全相同。一般而言，企业人力资源规划的编制应包括以下几个步骤。

（1）成立人力资源规划编制小组

人力资源规划是企业进行各项人力资源管理决策的基础。它不仅是人力资源管理部门的事情，而且涉及企业内部其他部门。所以，企业编制人力资源规划需要成立专门的工作小组，并由总经理（或分管人事的副总经理）直接领导，协调各部门一同工作。

（2）进行环境评估，设定目标与战略

企业的所有战略与规划必然受其所处经营环境的影响，而其经营环境一般分为内外两个方面。在内部，应对员工数量、员工素质、人员流动性等加以评估；对外，应包括对宏观环境、政府政策、技术进步等方面的评估。我们在进行了全面、细致的评估之后，根据企业的目标与战略，制订相应的人力资源规划的目标与战略。

（3）搜集各方面的信息，并进行综合分析

根据环境评估的结果，搜集各种有用信息，对人力资源供给与需求进行预测，并进行综合分析，确定人员净需求量。

（4）拟订方案

以上述综合分析的结果为依据，制订企业的总体规划和分步、分类的各项具体业务规划。

（5）报请批准

将确定的最终方案交由企业的最高层审核批准，并存档保存，以便于下一步的具体实施。

3.人力资源规划的实施

人力资源规划归根结底是一个实践的过程，企业在完成人力资源规划的编制后，规划的实施就成为十分重要的环节。

人力资源规划的实施主要包括执行、检查、反馈、修正四个步骤。

（1）执行

在执行过程中要注意：执行前做好充分准备工作，严格按照计划执行。

（2）检查

如果忽略监督、检查，就会使人力资源具体业务规划流于形式，缺少实施的必要压力。检查最好由实施者的上级进行，避免由实施者本人或其下级进行。

（3）反馈

要保证反馈的真实性，以便进行人力资源规划的修正。反馈可以由实施者进行，也可以由检查者进行。

（4）修正

企业所处的内外部环境在不断地发生变化，同时，规划的制订也不可能完全正确，因此，企业要根据反馈的信息及时对原计划进行修正。

4.人力资源规划的评价

对人力资源规划进行评价的目的是通过找出人力资源规划实施的成果和事先确定的企业人力资源规划预期目标间的差距，指导下一阶段的人力资源规划活动。

在进行人力资源规划评价时，首先要考虑规划目标本身的合理性，其方法与内容应该与人力资源规划工作的发展程度相适应。评价时要注意以下几个问题。

①考虑人力资源规划者熟悉人力资源工作的程度以及对它们的重视程度。

②处理好人力资源规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理间的工作关系。

③掌握与有关部门进行信息交流的难易程度。

④考察决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案与建议的重视和利用程度。

⑤关注人力资源规划在企业高层管理者心目中的价值。

⑥应该达到五个基本标准：客观性、一致性、协调性、可行性及有利性。

此外，企业在评价人力资源规划的同时，还需要将执行的结果与预期目标相比较，通过发现规划与现实间的差距来指导以后的工作。主要比较的方面有：①人力资源实际招聘数与预测的人力资源净需求量相比较；②实际的劳动生产率与建立的目标相比较；③人员流动率的实际水平与预测值相比较；④人力资源规划的实施结果与预期目标相比较；⑤实际执行的行动方案与规划方案相比较；⑥规划实施的实际成本与预算相比较；⑦人力资源规划的成本与收益相比较。

2.2.5　国内人力资源规划现状

1.国内人力资源规划发展的不足

国内人力资源规划的发展相对比较滞后，主要表现在以下六个方面。

①人力资源规划工作没有引起管理者的足够重视，在组织中的地位明显不如薪酬管理、绩效管理等板块。

②人力资源规划缺乏系统的研究，很多组织在研究和应用人力资源规划时都显得比较功利，强调技术、模型、方法的学习，而缺乏对企业人力资源规划体系的整体构建，造成人力资源规划的有效性减弱。

③组织成员对人力资源规划的参与度不够，人力资源规划仅仅由人力资源部门开展，获取内外部信息的渠道和途径不够全面，难以形成有指导意义的人力资源规划。

④人力资源规划停留在纸面上，不重视执行、修正、评估、反馈等后续工作，使得人力资源规划不能充分发挥其对企业活动的指导作用。

⑤缺乏独立研究开发的人力资源规划体系或者模型，大多数组织使用的都是从国外引进的技术。

⑥人力资源规划停留在操作阶段，离战略阶段还有一段距离。

2.国内人力资源规划水平相对落后的原因

造成我国人力资源规划水平相对落后的原因主要有以下三个。

①在人力资源管理的各个模块中，薪酬管理、绩效管理、培训管理更受关注，也是传统人事工作的重点，很多企业认为人力资源规划不是人力资源管理的核心组成部分，所以并不重视。

②很多企业还没有从计划经济思想和行为习惯中转变过来，没有对人力资源的稀缺性产生正确认知，很难认识到开展人力资源规划的重要性。

③人力资源规划强调管理理性，倡导计划、规划对于管理的指导作用，这与中国的文化和管理哲学存在矛盾，因此，国内企业很难真正自发地开展理性的人力资源规划活动。