讨论会的弊端
讨论会并不一定就是最好的决策方式。因为，讨论会很浪费时间。一般来说，一位主管平均每天要参加8场会议，中层经理们每天有80%的时间用来参加各种各样的会议。所以毫不奇怪，人们都不喜欢开会，甚至鄙视开会。
一般来说，讨论会比独立思考更能找到好的解决方案，但并不总是如此。通过讨论会所找到的解决方案往往会受到参与者平均水平的影响。而且会议也很可能因为群体压力而变成一场“讨论会陷阱”。当大家都告诉你某件事情时，我们就很容易相信这件事情，哪怕我们明知道这不是真的。
1985年，可口可乐公司决定放弃那份已经为公司带来几十亿美元利润的传统配方。公司的研究人员找来了20万名参与者，投入了3年时间对新的可乐配方进行测试。在这项研究上，公司投入了巨额资金，这成了可口可乐公司历史上耗时最多、最为昂贵的研究项目。
但尽管如此，这项研究还是出现了3个非常明显的错误。更为要命的是，由于公司管理层亲自批准了这项试验，虽然它有很明显的致命缺陷，但是在整个研究过程中却没有一个人提出任何反对意见！
第一，可口可乐公司没有在测试对象的家里放置大量的可乐，来测试试用对象对新式可乐的热情是否持久。第二，他们没有做任何营销测试，没有选取一座城市，用新可乐代替旧可乐。这是一种非常标准的市场研究技巧。第三，在进行盲测的时候，他们并没有告诉试验对象，如果他们选择了新配方就意味着永远否定了老配方。结果新产品的寿命只维持了90天。面对这场灾难，可口可乐公司只能大胆地承认自己在决策上的失误。
讨论会的另一个问题是参与者们会盲目追随主持者的意见，尤其当会议的主持者是自己的上司时。最典型的例子就是埃德塞尔汽车。
大家知道，现在埃德塞尔几乎已经成了“失败者”的同义词。在为该车型命名的过程中，一家广告公司用了一年的时间，想出了1.8万个名字，但公司董事会始终无法达成共识。
最后，董事会主席E.R.布里奇说道：“为什么不干脆叫它埃德塞尔，以此来纪念公司创始人的儿子呢？”
一方面是厌倦了这种讨论，一方面也是为了取悦上司，董事会一致表示同意这个提议。
当一位主管将此事告知埃德塞尔·福特的遗孀时，老太太非常愤怒，她简直不敢相信这帮人居然要用如此丑陋的车型来纪念自己的丈夫。她的三个儿子也同意她的看法。当调查员问人们对埃德塞尔这个名字有什么想法时，大多数人都觉得它听起来有点像椒盐脆饼或黄鼠狼，但董事会仍然坚持自己的决定。
一旦董事会给某个决定贴上了标签，讨论会的意义就会荡然无存。
当你想要在讨论会过程中排除某个总是唱反调的家伙时，也并不是一件容易的事情，但这往往需要你付出巨大的代价。
罗斯·佩罗是电子数据系统公司的创始人，后来他把公司以20亿美元的价格卖给了通用汽车公司，并在该公司董事会得到了一个席位。后来公司遇到了危机，罗斯·佩罗极力想要说服董事会接受自己的建议，想借此将公司带出低谷。当时通用电气的市场份额一落千丈，在日本公司和福特汽车面前节节败退。不幸的是，罗斯·佩罗的提议激怒了董事会主席罗杰·史密斯。最后通用汽车公司以高出市场价的价格买走了佩罗手中的通用汽车股票，仅仅是因为罗斯·佩罗不愿听从史密斯的决定。
在讨论会中唱反调的人通常会面临两种结果。如果大家的决定是对的，唱反调者的决定是错的，前者就会对后者不屑一顾。而如果大家的决定是错的，唱反调者是对的，则后者就只能服从前者，否则就会被踢出局。无论哪种情况，最终都会让公司遭受损失。
任何事物都有两面性，讨论会也不例外，扬长避短，正是管理者的职能所在。