运用“形形色色”的讨论会

形形色色的讨论会需要投入更多的精力，但当你面临一个相对复杂的决策时，相信这些方法一定会给你带来很大的帮助。

1.单人讨论会

首先，抽出1分钟时间，写下你能想到的所有备选方案。阈值理论告诉我们：拥有的选择越多，你最终的决策质量就会越高。写完所有备选方案之后，先把它放到一边，等到下午或者第二天早晨再看。在这段时间里，你的潜意识会自动启动，开始寻找最完美的解决方案。

接下来把这张清单分为清单A和清单B，划分时并不需要特别仔细。你可以把所有可能行得通的方案列到清单A上，把所有你确信行不通的方案列到清单B上。然后按照1～10给清单A上的方案打分。找出最有效的3个方案，将其与清单A上的其他方案配对。然后按照同样的方式从清单B上找出3个方案，将其与清单B上的其他方案配对。就这样，通过开放所有的可能性和组合性，你会发现这种随机的组合会帮你找到很多新的解决方案。

2.类比讨论会

类比决策法的步骤相对复杂一些，但前3个步骤和所有的决策过程是一样的。

（1）在讨论会上清晰地阐述你的问题。你可以用归类和规划蓝图的方式让自己所面临的问题变得更清晰。

（2）跟大家分享你所搜集到的所有信息。这可以帮助大家发现很多潜在的问题。

（3）一定要确保每个与会人员都清楚地了解大家所讨论的问题。你可以请每个人用自己的话重新描述当前所讨论的问题。

（4）进行类比，它可以让大家更好地了解一件事情。一般来说，类比主要有4种方式：

直接类比、个人类比、梦幻类比、象征类比。类比之所以是一种有效的问题解决方法，是因为它可以让你的思维变得跳跃。大多数受梦启发的发明其实都是类比的产物。在召开讨论会时，要求小组中的每个人想出一个跟当前问题相关的类比，看看结果会怎样。

类比讨论会通常规模很小，参与者们也更有资格提出更有创意的解决方案。类比讨论会的价值在于它会让本来熟悉的事情变得陌生。通过这种类比方式，你能学会用一种不同的方式来看待自己所遇到的问题。当然，千万不要把所有的事情都用类比来解决。

3.网络讨论会

这种方法可以让你从参与者那里征集尽可能多的信息，帮助你对各种建议进行客观的评估，修改前面陈述的观点，而且可以让所有的参与者以匿名的方式参与讨论。网络讨论会的参与者们可能永远都不会聚到一起，它只是通过计算机对大家进行问卷调查。一般来说，这种讨论会主要包括5个阶段：

第一阶段是搜集阶段。在这一阶段，你要求所有的参与者给你反馈信息。

第二阶段是剖析阶段。你邀请公司总部的数据处理专家剖析大家对这一问题的看法：他们赞成什么、反对什么。在这一阶段，你可能会发现绝大部分人都支持某个建议，所以你很想立刻采纳这个建议。也可能你会发现所有人都非常反对这个建议，于是你决定立刻放弃这个想法。但如果你发现两种思想势均力敌时，不妨进入下一个阶段。

第三阶段即“中和”阶段，公司总部的团队首先会剔除那些比较极端的意见，然后从那些比较温和的意见中找到共识点。

第四阶段是评估阶段。在这一阶段，你首先分析所有的信息，然后列出所有可供选择的方案。

最后一个阶段是总结阶段。此时你用总结表格的形式把搜集到的信息反馈给参与者。

这样可以让他们了解管理层是如何达成最后的决定的，而且还可以帮你争取到那些反对者或者持不同观点者的支持。

4.头脑风暴

通常来说，头脑风暴的最佳参与人数是12人。在进行头脑风暴的时候，有4条规则需要谨记。

（1）不要带有任何判断、评估或者是批评的语气，也不要流露任何正面的赞许。因为你的态度会影响其他参与者的态度，一旦你对某个建议作出正面鼓励，其他人就会相应地调整自己的发言；或者如果你对某个人的发言保持沉默，对方就会将其理解为是一种批评。

另外，不要用类似于“这可能行不通”之类的开头语。

（2）不要批评任何一条建议“太狂野”或“太荒谬”。

（3）重点在于建议的数量，而不是质量。头脑风暴的目的是在尽可能短的时间里激发出尽可能多的创意，成功的头脑风暴会让大家都兴奋起来。当一个人高度兴奋时，他的左脑就会关闭，右脑发挥主导作用。一般来说，这时人们就会变得更有创造性。

（4）鼓励参与者们把自己的创意跟别人的创意结合起来，或者改进别人的创意。参与头脑风暴的每个人都可以去改进别人的创意，当然，千万不可批评别人的创意。也可以把别人的创意进行综合。

有些管理者什么都不怕，就是怕麻烦，千万不要一看到这些讨论会方式就因为怕麻烦而放弃，就像“有多少个读者就有多少个哈姆雷特”一样，有多少种决策就需要多少种讨论会，掌握这些讨论会的形式，总会有用到的时候。