面对冲突，解决冲突

一个企业中，每个人都是特殊的，让他们都对管理者的决策持一致的意见总是很困难的。管理决策的特点就是经常要面对对立的目标、稀缺资源的利用和优先顺序的确定等方面的冲突。为了确保决策的顺利实施，有效的管理者会考虑到针对不同的利益相关者采取不同的措施。否则，那些被迫接受他们反对的选择方案的个体或群体即便勉强妥协，也不会对该决策之后的行为负责，甚至可能会试图破坏它。选择决策方案的一个重要标准就是它能被高层管理者、管理者和一线员工等重要员工群体接受的程度。

在作出有关研发投资决策时，首席财务官可能倾向于减少投资，因为基础研究在6～8年内很难为公司带来利润。同时，这位高级管理者可能更愿意为能在两三年内带来回报的应用研究投资。负责研究的首席技术官可能强烈反对这种“短期”投资观，竭力为基础研究争取资金，以便新产品的研发渠道不会干涸。这个决策中的冲突是短期利润与长期利润的冲突。

过度的冲突与冲突不足都不利于决策和管理绩效，决策群体的冲突程度与决策过程的组织密切相关。在集体决策的组织过程中可以通过以下几个方面对冲突程度进行调控。

（1）控制团队规模。一般而言，冲突程度与群体规模是正相关的。个体决策中不存在人际冲突，在人数较少的群体中，个体讨论较多，成员参与水平较高，此时冲突只是因为大家的意见不同，不会对人际关系产生太大影响；而在人数较多的群体中，成员参与机会减少，受少数人支配的可能性增加，群体更容易分裂成小群体，情绪冲突增加。随着群体增大，更多不同意见的碰撞可能会促进决策和管理绩效。然而随着人员数量增加而导致的情绪冲突的增加又会抑制决策与管理绩效。所以管理者必须把参与决策的人数控制在一个既有足够多的好点子能碰撞出火花，又不至于产生人际纠纷的适当人数。

（2）调整团队结构。决策团队的结构对于决策效果有重要影响，因此，决策成员的有机组合和匹配，构成方式的合理，是优化集体决策过程的重要方面。决策团队里的成员可以志同道合，也可以百花齐放，这要取决于不同的决策任务。百花齐放的决策团队较之志同道合的团队更能作出创新的、高质量的决策，但也更容易产生冲突。决策团队成员能力等方面的互补性是构成集体决策优势的一个重要因素。决策团队成员在不断交换意见的过程中必然伴随着冲突的形成，随着冲突的解决，必然会增加冲突双方的相互理解，使群体成员获得更多的决策信息，并产生更多、更新的思想。这些都需要管理者针对自己需要决策的问题适当把握、作出取舍。

冲突并不可怕，如果一个群体中从没有表面上的冲突那才可怕，暗涌的湍流不息往往是最危险的。面对冲突、解决冲突，这是身为一个管理者的必修课。如果不在作决策的过程中认真地解决冲突问题，在之后的执行决策过程中会遇到更深层次的阻挠，所以，不如在一开始就坦然面对这些问题，通过控制团队规模、调整团队结构的问题，从根本上解决决策冲突的隐患，为今后的执行铺一条坦荡大道。