“软纪律”将团队绩效提升30%

几年前，谷歌（Google）开展过一个代号为“亚里士多德项目”（Project Aristotle）的著名研究课题。该公司抽调了部分最优秀的统计学家和组织心理学家组成了研究团队，调查为什么公司内部某些工作小组比其他工作小组更具创新性、更富有成效。这是一个很值得研究的问题。在对公司内部180个团队的250余个特征进行了长达5年的评估分析之后，研究人员得出结论——对最优秀的团队来说，其卓越业绩背后的关键因素并不是它们拥有更多的优秀人才、更好的技术或更全面的综合技能，也不是它们会提供更多的物质奖励或由更富经验的经理人领导；相反，该研究团队确定的5个关键因素都是“软因素”。在最优秀的团队中，团队成员会从心理上产生一种安全感，这意味着他们不介意自己在群体中处于弱势地位，并会大胆分享自己的建议；而在其他地方，这可能会被认为是疯了。他们会认为其他团队成员是可信赖的，换句话说，他们是互相信任的；对团队结构及团队计划和目标有着清晰的认识；相信他们的工作具有个人意义；也相信他们的工作对整个世界会产生积极影响。

谷歌的发现得到了大量研究成果的支持。麻省理工学院（MIT）和联合学院（Union College）的研究人员也开展过一项研究，他们在对192个团队进行分析后发现，那些拥有极高集体智慧与能力的团队——以团队用何种方式完成众多不同任务为衡量标准——有着更强的社交敏感性。研究人员还发现，团队中各成员对彼此的所感所想有着更强的同理心。

对“软纪律”的有效运用，“会让他们感觉被重视、有回报，这样能给予他们一种高标准的感觉，会让他们产生更多的动力”，合益集团（Hay Group）领导力与人才实务总监里克·拉什（Rick Lash）说。这家管理咨询公司发现，将“软技能”融入领导方法中的经理人可以将他们的团队绩效提升30%。哈佛大学（Harvard University）经济学家大卫·戴明（David Deming）对美国劳动力市场进行了大量研究，结果同样彰显了这些技能的价值。戴明发现，在那些可以通过发展强大的“软技能”来弥补分析能力的工种中，工作人员的工资增长较快。这意味着雇主更重视那些能够将“软技能”和“硬技能”结合在一起的人。

我们自己开展的一些研究也证明了这一论点。全球性咨询公司韦莱韬悦（Willis Towers Watson）为我们的书《全押：优秀经理人如何打造信仰文化并实现业绩提升》（All In: How the Best Managers Create a Culture of Belief and Drive Big Results）进行了一项涵盖30万人的调查，结果发现，高绩效经理人都熟练掌握一组“软技能”，包括向团队成员灌输明确的使命、提升团队成员的敏捷性、公开透明地分享信息、对个人成绩和团队成就进行表彰等。“软技能”的运用与那些有着更高员工敬业度、更高客户满意度和更强团队盈利能力的工作组存在相关性。

我们还可以继续罗列相关的证据，但没有这个必要了。简而言之，在时下最优秀的团队背后，起决定性作用的是“软因素”。“软技能”就是“硬实力”，这也是大多数经理人所面临的问题。我们同大大小小的团队的领导者进行了合作，其中既包括小企业团队，也包括跨国公司团队，但大多数领导者都表示，人员管理是他们所面临的最棘手的问题。虽然数字工具和领导科学在不断进步，但这种进步却进一步增大了团队领导的难度。

几乎每个星期，我们都会和忙碌的经理人进行交谈，他们正面临着日益严峻的管理问题，而市面上那些极受欢迎的团队协作类书籍却没有给出解决方法。在我们采访的领导者中，几乎每个人都谈到了与时下领导团队所面临的挑战相关的问题。

千禧一代（Millennials）的崛起。作为一个群体，年轻一代的员工希望以一种有别于年长的团队成员的方式工作，希望以一种有别于年长的团队成员的方式被管理，而他们想要的管理方式也有别于大多数团队领导者所采用的方式。在本书中，我们将会向读者介绍我们的发现。在对涵盖5万人的激励因素研究数据库进行分析之后，我们发现，在年轻的员工中，喜欢协同工作的明显占多数。在传统工作场所已演变为团队结构的时代，这是一个好消息。而挑战则在于，相比年长的员工，年轻的员工希望获得更多的训导和反馈，更渴望得到上司的赏识。此外，他们跳槽的频率也更高。婴儿潮一代（Boomers）平均7年换一次工作，X一代（Gen Xers）平均5年换一次工作，而千禧一代平均一年半到两年就换一次工作（我们大多数人穿件内衣的寿命都比这久）。由此可见，年轻一代的员工不仅要求有不同的管理方式，而且他们还给团队带去了更多的不稳定性。这就需要领导者在人才时刻都在变动的情况下，确保团队顺畅的工作流。

加快变革速度。快速的技术变革和以更快的速度将创新成果推向市场的压力，加快了各类型企业的演变速度。这就意味着团队要变得更加敏捷，团队组成要更具流动性，成员的变动要以市场或客户需求为导向。正如思科（Cisco）公司首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）所说：“今天，我们是与市场转型竞争，而非与竞争对手竞争。在过去，产品转型需要5～7年的时间，而现在，则只需要一两年的时间。”因此，让人们以更快的速度行动起来是必要的，这不是锦上添花。这意味着时下的团队领导者面临着艰巨的人员培训任务，他们不仅要加快培训速度，而且还要帮助员工在更短的时间内了解他们在团队中所扮演的角色。

由全球员工、虚拟员工和自由职业者组建而成的团队越来越多。当下，随着全球化业务越来越多，从事远程工作和临时工作的员工也越来越多，很多团队由来自世界各地的成员组成，他们彼此之间很少见面。现在，37%的员工以虚拟方式工作——在某个远程地点或他们自己的家中工作。而93%的公司则表示，它们会定期组建由自由职业者和全职员工组成的团队，共同完成相关项目。此外，当前的工作环境也可能是由有着不同文化背景的员工组成的，他们有着不同的工作风格，有时候还会对正常的工作方法提出不同的观点。对团队领导者来说，这种跨国界管理的能力正变得越来越重要。而打造共同的团队文化，让每一名员工都感到自己是团队中不可或缺的一部分，并促进他们之间清楚地、包容地和经常地沟通，也变得比以往任何时候都困难。

跨职能冲突。我们还没有遇到过那种不想在团队内部架桥修路、打破隔阂与壁垒的领导者。他们普遍希望把跨职能团队联合起来，共同致力于做出更具创造力和更有包容性的产品与服务。但问题是，很多这样的团队最终都变得非常低效。斯坦福大学研究人员发现，3/4的跨职能团队可以归入运转失灵类别。尽管各公司都想方设法地推动跨部门的合作，但合益集团2016年的一项研究显示，近50%的员工表示他们的团队并没有得到公司其他业务部门的充分支持。这就像工作场所中的哈特菲尔德家族和麦考伊家族（Hatfields and McCoys），团队成员来自各个水火不容的职能部门，他们不愿为其他团队提供支持、小看其他团队面临的挑战、轻视其他团队完成的重要任务。