1.3 重线下重门店，是负担还是财富

2016年，许多人原本预料在2015年的寒冬之后，国内汽车后市场将会迎来大范围的回暖。然而，随着竞争的不断加剧，资本市场纷纷发力，导致很多后市场企业被一轮轮融资砸得晕头转向，反而让这片市场更加混乱。

在品牌商方面，德尔福中国和辉门中国的介入，让国内汽车后市场的布局受到巨大冲击。

在渠道商方面，江苏康众汽车配件、中驰车福汽配商城这些线上线下的大渠道商不断巩固市场，令一些规模和实力稍逊一筹的经销商受到电商的强烈打击。

电商方面发展得如火如荼，拥有万亿元级市场的汽车后市场O2O平台，也开始获得资本的青睐：不少获得了巨额融资的企业开始向汽车后市场吹起进攻的号角，途虎养车、汽车超人、淘汽档口、好胎屋这些电商品牌的集体狂欢。

此外，整车厂也不再迷茫，大众、宝马等整车厂开始加速布局，强制要求旗下4S店转型升级。

与之形成鲜明对比的是，线下门店作为线上平台的最终落地服务商却举步维艰。原来的商品差价被线上平台揭穿，现在还得帮电商做线下安装服务。可硬扛着不和电商合作，只能眼睁睁看着隔壁老王家店铺车水马龙，自己家却门庭冷落。

门店到底是一种负担，还是最宝贵的财富？

1.3.1 门店在经营中的劣势

事实上，与整个汽车后市场的狂欢截然相反，门店正面临前所未有的困境。

其中极为重要的一个方面，是互联网对传统后市场的冲击。

2014年以来，各类后市场O2O平台通过融资，获得了与线下实体店对抗的营销资本，展开了强烈的攻势。免费洗车、车载终端、上门保养、车联网种种新型服务模式，打破了汽车后市场的旧有格局，让市场的天平开始向着互联网一方倾斜。

互联网本身的优势也是传统门店难以企及的。

第一，交互性：与消费者实时交互，满足个性化的需求。

第二，资源共享：充分利用线下实体店的闲置资源，提高了资源配置的效率。

第三，超越时空：不受实体店时间和空间的限制的快速传播，而且可复制。

第四，扁平化：直面C端，减少渠道层级，最大限度地节省成本，提高效率。

第五，人性化：互联网之所以这么快就实现普及，是因为它很多方面都是按人性化标准来进行的。

第六，公平性：人们在互联网上发布和接受信息是平等的，不分地段、不讲身份、机会平等。

一方面，相较于门店经营，互联网（电商）平台的成本更低，于是就可以通过打价格战、走量的方式，用微利获胜。互联网平台与传统门店比较见表1-1。

以上门保养为例。传统的到店保养，需要门店有专业的人员和昂贵的设备，人员工资、设备购买及维护都是一笔不菲的常规支出，更不用说店铺的购置租赁、装潢等费用了；而上门保养只需要少量的客服和维修人员，几辆专用的保养工作车辆，根据需求开到哪里，哪里就是门店，大大减少了开支。据统计，目前一些做得较好的上门保养平台（多集中于北上广深等一线城市），日均的接单量可以达到1000单以上。由此看来，互联网平台对于用户的收集能力的确是实体店无法匹敌的。

另一方面，除了受到来自互联网的冲击，国内汽车后市场本身存在的问题也足以让诸多门店止步不前，具体如图1-2所示。

1.产值利润下降

了解汽车后市场的人都知道，后市场背后的利润点很多，每一个环节都有可能成为隐形的利润点，如零配件、保险分成、维修提成等。然而，今时不同往日，在电商的微利营销冲击下，实体店不得不更加规范化，在价格上也要向电商看齐，保险公司也搞车险直销了，同时保险费率改革也对用户进行细分化对待。这些都大幅消减了汽车后市场的利润。

2.保险费率改革

保险费率的调整在一些一线城市已经开始施行，并逐渐在全国范围内推广。车险费率改革使保险公司有权自己设置车险费率，对那些高风险用户收更多的保费，对驾驶习惯好的低风险用户则降低保费。这使现行汽车维修体系将面临冲击，很快将有一大批社会维修机构，成为亿万私家车主出险后汽车修理的新选择。而今后出险报案，定损员就不会像以前那样把你推荐到4S店去送修，而是建议你去一些经过保险公司认证的社会维修企业。这对做维修的后市场企业来说，既是挑战也是机遇：一方面，保险费率的增加势必带来用户费率的快速增长，导致以前靠事故车搞定损维修的企业产值大幅下滑，而一些善于转型升级的维修企业可能会扶摇直上；另一方面，那些还想靠不正当手段赚钱的企业遭遇大规模倒闭。

3.WTO的15年保护期到期

得益于自主品牌如火如荼的发展，近年来国内的汽车后市场也有所起色。然而，2016年WTO的关税保护期到期，自主品牌无论是质量还是技术，尚不能与外资汽车媲美，如果再失去了价格上的优势，势必会受到极大的冲击。在后市场方面，寡头缺位的格局依旧没有改观，等到米其林、德尔福、博世这些国外后市场巨头在中国市场发力后，国内的后市场实体店是否还有活路？

综上所述，汽车后市场可谓变幻莫测，危机和商机同时存在。如果后市场门店不能及时转变思路，转型升级经营管理模式，那么在互联网加快市场透明化、外界冲击不断加大的大背景下，国内将有很大一批门店惨遭淘汰。

1.3.2 门店在经营中的优势

在当前互联网（电商）的强烈冲击下，不少线下门店依然做得有声有色，这也说明了线下门店经营自然是有其优势存在的，而且这些优势还是互联网绝对无法取代的。

总的来说，实体门店经营拥有以下三大优势。

1.真实的产品和服务体验

在网络上，一些电商平台往往能够提供非常翔实的商品、服务的资料及图片供消费者参考，但也仅仅是“参考”而已。因为在中国，眼见为实的实体消费模式依然占据主流，大多消费者除非是亲眼见到、亲手摸到真实的产品，体验到真实的服务，否则不会轻易地掏腰包买单。

这一点，在汽车后市场体现得尤为明显—后市场用户群体极少被表面上的信息说服，总是追求货比三家，并且看到实物，才能找到信任感。产品的真实体验只有在门店才能做到，特别是一些价格昂贵、功能较为复杂的产品，以及一些需要服务结合的产品，如果不经历真实的体验，就不能让消费者更真实直观地了解产品和服务，这一点是电商无法取代的。

以轮胎行业为例，消费者在购买、更换轮胎之前，很多都会在网络上查看什么样的轮胎适合什么样的车、什么种类的地形，以及各型号、品牌轮胎的报价，但几乎没有人会真正动手在网上直接订购轮胎—毕竟人们对互联网的信任度还是不够，这种与汽车安全直接相关的商品，在没有亲眼见到商品的情况下还是无法放心的。相反，在门店内亲眼看到、亲手摸到的品质，则往往更容易令消费者信服。

2.当面交流更容易促成交易

线上销售（网销）给人的第一印象就是不真实。据统计，在汽车后市场，1000次线上销售能够成功的不足10次，电话销售的成功率则更低，而门店销售的成功率可能是线上销售的10倍以上。这种面对面交流所带来的信任感，是互联网提供不了的。

依旧以轮胎行业为例。只要是网购过轮胎的车主应该都有经验，他们选择网购的最大原因就是“便宜”。但是，轮胎是关乎汽车安全的重要产品，对更多的消费者而言，首先他们要看的，就是外观质量和生产日期问题，一般没有经验的消费者很难对此进行鉴别。其次，买回来需要找轮胎店安装，安装也是很有学问的，涉及动平衡、四轮定位等问题，必须要有专业的安装工具及设备才行。最后，轮胎售后服务问题很多，如漏气、脱皮、鼓包等，这些问题都是必须在线下实体店才能解决的。所以对于汽车后市场的消费者而言，面对面的交流无疑是最有效的途径。

3.一些互联网无法提供的线下服务，实体店可以轻松解决

互联网与实体店相比，自然有其优势所在：信息的公开，相对透明的报价体系便于消费者货比三家、获得实惠等，都是线下实体店所不具备的。反之，实体门店之所以能够长期存在，也是有其理由的，其中非常重要的一条就是门店所能带来的服务体验是互联网电商难以媲美的。毕竟不是每一个消费者都懂汽车零配件，有专业的销售人员现场讲解产品的功能、特色，进行价格对比，就很容易促成消费。所谓交流，并不仅仅是一个信息互换的过程，而应当是以信任为桥梁，以感情为纽带进行的。线下服务就有这样的优势。

消费者在网上买了一个新轮胎，物流寄到家中以后却傻眼了：绝大部分车主从来没有亲手更换过轮胎，哪怕说明书写得再详细，实际动手时也是困难重重。即便有极少数人会自己更换、安装轮胎，但花费大量的时间和精力也是不划算的。而在实体店里买了轮胎后，一般都会有专人为顾客免费安装，或者收取少量的工时费，这样的一系列服务下来，消费者省时、省力又放心，自然也就会更倾向于选择门店购买了。工位、四轮定位、补胎、平衡、体验场景都是线上无法替代的，这其中的关键是实体店具有纵深转化的能力。

1.3.3 传统门店要不得，进化才是王道

作为优点和缺点的合集，门店如若停留在旧有的模式上不思进取，那么在互联网的冲击和行业洗牌的大环境下，被清洗掉也是很正常的。

所以，传统门店唯一的出路就是进化。

1.领导者转换思维，抓紧学习，修炼内功

门店老板的思想观念非常重要，对于一家中小型规模的门店来说，老板的每一个想法和举措都会直接影响门店未来的发展。那么，门店进化第一步就是作为领导者的老板必须转变自己的传统思想，打破旧有的运营模式。

其实每个门店最大的瓶颈都是老板。刚搭戏台时，戏台太小，也请不动角色，自己就干。自己干好了要请人来干，下一步要把干得好的东西总结成标准化的服务流程。任何一个组织（包括门店）核心的竞争力是老板，好老板才有好文化，才能吸引到优秀的人才，进而留住人才，并且培养人才。门店受线上网购及补贴平台的冲击，线下同行业的竞争，加上各种经营成本的上升，运营压力不断加大：一方面，很多店主不具备企业管理意识及“互联网+”思维，经营手段匮乏，用户忠诚度和黏性不高，店主能力有限；另一方面，由于行业人员流动性大，店面培养出人才也未必留得住、留得久，所以大部分店主不会花太多精力和资金去组建专业的团队。因此，作为独立的单店老板，更要提升自身的管理水平，改善门店内的薪酬、培训和晋升等体系；为了提高销量，就必须加大员工的培训力度，合理使用各种渠道的营销资源，善于使用各种盈利工具；为了打破传统，就必须通过学习、思考、交流和行动，来彻底改变自己的门店，如图1-3所示。

抓紧一切时间学习，把握市场发展动向，跟上汽车后市场的发展潮流，就是紧跟这个时代，这才是一个英明的领导者该做的事情。

2.告别单打独斗，学会抱团取暖

行业内单打独斗是不值得提倡的，哪怕实力再强的门店，都会有力不从心的一天。所以，在行业内外寻找更多的合作伙伴，抱团取暖、合作共赢才是王道，才能笑到最后。

九易汽车就是一个很好的例子。20 2年，国内后市场的发展局面并不明朗，越来越多的问题也逐渐暴露出来。在那个时间段，起步于张家港的九易汽车也在资源、产业链等环节遇到了挫折，为此，九易汽车决定加快资源整合的步伐。以大本营张家港的门店为辐射点，联盟张家港的行业内外商家，寻求合作，组建一个互利互惠的汽车后市场联盟。

这一举措打破了原有的封锁环境，原本竞争激烈的商家们都意识到：继续血拼只会一起走向灭亡，倒不如抱团取暖，扛过这一段寒冬时期。果不其然，以九易汽车为主导的后市场联盟在制定了统一的规范后，在全国汽车后市场大环境并不好的背景下，在张家港却做得风生水起。

到了后期，九易汽车干脆宣布脱离联盟，以一个“局外人”的身份引导整个联盟的发展走向，整合松散的联盟的内部和外部资源，自己开始尝试连锁经营。这些资源并不仅仅局限于汽车后市场领域，而是涵盖了电影院、剧场、饭店、宾馆等行业外的商家，建立起了一套较为完善的不同业态之间的会员体系—九易会员。九易会员通过缴纳300元的会费，就能够享受到超值的产品和服务，包括洗车、修车、车检、餐饮的折扣、住店的优惠等。这样一来，九易汽车就以一个大平台的身份，整合了各行各业的本地资源，并且把用户群体牢牢地把握在自己手上，带动了整个张家港的资源整合，真正实现了资源共享。

3.降低门店管理复杂度，提升控制力

一些门店初始经营状况不错，能够实现比较理想的盈利，但随着时间的推移，门店所处商业圈的饱和，或者是遇到其他运营管理上的困境，导致盈利水平下降。于是，一部分门店开始扩张。

看起来，扩充门店数量是一个不错的选择，既能提升品牌影响力，又能增加新的盈利点，开拓新的区域市场。然而，扩张应建立在单店服务流程、管理体系标准化、信息系统已经建立的前提下，并且单店内的店长、技师等人才有充足的储备，才能谋求更大规模的发展。对于汽车后市场这种本身水就很深的行业来说，没有准备的快速扩张不是好事—门店数量过多，会导致企业的业务项目增加；管理流程更加复杂，管理成本更高。于是，企业总部对各门店的控制力也就相对下降了。

如果是一些体系较为健全、资金实力相对雄厚的大企业，扩张的速度快一点可能没有太大的影响，但对于大多数中小型企业而言，人员、技术、服务和信息系统跟不上前进的脚步，到了经营后期就极有可能出问题。

所以，门店应当从小做起，降低门店管理的复杂程度，使门店的一切环节牢牢掌握在管理者手中，对于自身的资金、员工等要素有一个详尽的管控制度，逐步实现标准化、体系化。此外，企业还应该建立起短期目标和中期目标，规划好未来几个月、几年内所要达到的具有可实现性的目标，知道自己在哪一个阶段，该发展到什么程度。只有同时具备这两点，企业的管理者才能保持头脑清晰，带领麾下的门店稳步扩张，如图1-4所示。

4.门店要善于经营用户关系

一部分企业喜欢把用户当作朋友来经营，用令人信服和满意的产品及服务，去创造超出用户预期的满意度，从而留住用户；另一部分企业则偏向于通过自身的标准化、专业性和细致的服务，赢得用户信任，也让用户更加懂得汽车。这两种用户关系的经营模式都是正确的，第一种更适合老板自己坐镇的单店经营，第二种更适合多店面规范化管理。

第一种经营模式中，用户的性格、职业、年龄、性别、受教育程度等因素决定了每一个用户的需求和能适应的经营方式都是不同的。个人爱好不同，就导致有的用户可能喜欢老板跟他交朋友，有些则对此并不感冒。所以，经营用户关系应当是灵活的、因人而异的，这就需要老板本人、第一线的维修人员、销售员和客服人员有着较高的专业素养，能够做到察言观色，及时调整自己的营销策略，以便取得最佳的营销效果。

第二种经营模式，是在线下门店的数量多了以后采用的多店面运营。这就意味着员工的数量也会相应上升，使得一些在规范化程度上稍有不足的企业难以约束良莠不齐的员工们；使得新门店的员工不能提供优质的服务，保证高效的工作。所以，企业管理者要做的是建立起自己的服务流程、管控、物流、培训、品牌输出体系。对员工进行统一的、目标明确的培训。只有这样，才能使他们清楚地认识到服务环节中的关键节点，使管理标准化，让每个员工做事有标准、有规范，形成习惯，从而提升用户体验，让服务得到认可，实现较为完善的用户关系管理体系。

5.线下门店要学会合理使用互联网资源

既然要进化，就必须寻求新的发展模式，“互联网+”无疑将是门店进化最好的选择。

如果是互联网企业做汽车后市场，那么它担心的不会是如何运用互联网工具，而是如何更好地了解、融入后市场行业。反之，传统门店要借助“互联网+”的力量，就必须学会合理使用互联网资源。

对于门店来说，全面向互联网方向倾斜是不靠谱的。作为传统企业，门店并不具备出色的网络技术以及高人一等的互联网思维，手头上所掌握的互联网资源也是有限的，如果过度要求自己短时间内大幅度转变，就有可能“丢了西瓜捡芝麻”，导致最终转型失败。

所以，利用互联网资源一定要把握四个字：合理适度。最好的方式是让互联网成为门店业务的渠道之一，成为原有服务功能的一个扩展，与第三方互联网平台合作，借助别人的力量、技术去做资源整合，把线上服务与线下服务结合起来，扩张至门店线下辐射范围之外，并做好新用户的导流工作。

有时候，传统门店对于互联网会有一种抵触心理，这种抵触，来源于对互联网优势的认同，只有知道它厉害，才会怕它。正确的思维方式应该是了解它、熟知它、熟练地运用它。互联网的最大优势就是让商品和服务趋于透明化、便捷化和免费化，这是它打破了传统界限的地方。但是要知道，汽车后市场任何一种营销模式都是需要线下实体店来支撑的，哪怕是京东、淘宝这样的电商帝国，也在做专属物流、天猫线下超市这样的事情，因为电商离不开线下服务，一切商品和服务的兑现都需要通过实体门店来进行。

汽车后市场的门店在转型升级的过程中，也会遭遇一些挫折，但危机即是转机，在万亿元级规模的汽车后市场被炒得火热之际，整个行业一定会朝着健康、有序的正确方向前行。经过一系列的洗牌，最终能够留下来并笑到最后的，必然是优质的门店。那么，门店要实现由杂货销售模式向专业销售模式转变、由坐商向行商转变、由经销商向加盟商转变，又或者是由单一的店面向品牌连锁的方向发展，促使自身走上一条不断进化的道路，就成为硬性要求。