1.2 汽车后市场+互联网前景广阔，为何失败频频

万亿元级别的巨大蛋糕，令很多汽车后市场的企业都跃跃欲试。

然而十几年过去了，直至今日，在行业内也没看到一家千亿元级的公司出现，反倒是失败者如同过江之鲫，能够实现盈利者少之又少。

为什么这块诱人的处女地迟迟没有等来它的征服者？

原因有很多。

20世纪90年代末，国内私人汽车保有量的不断上升，使汽车后市场成为炙手可热的香饽饽，不仅品牌4S店等大型企业获得了巨大盈利，就连一些中小型企业也跟着分了一杯羹。

但很快，传统汽车后市场开始陷入了一个自大、自闭的怪圈：轻视顾客、盲目扩张、管理不善、技术落后，这些问题致使行业正在逐渐走下坡路，整个行业迎来一片寒冬。

这也使得企业或倒闭，或积极寻求转型之路。“互联网+”并非万能钥匙，玩得好则兴盛，玩不好则一败涂地。很多互联网企业觉得这是一个进军后市场的大好时机，然而，对线下市场的不了解和以往对互联网思维模式的过度依赖使他们一味追求“轻资产运营”，殊不知汽车后市场服务必须依赖线下门店的现场安装服务。还是那句话：不想把高速公路建好就想着把收费站建漂亮，吸引别人来缴费，是行不通的。

1.2.1 方向不明：线上和实体，该何去何从

一些专注于做线下实体店的汽车后市场企业，往往会发现自己的经营状况每况愈下，原因是输在推广、集客、入口、人才培养和品牌建设上。受线下推广的高成本投入、低推广效率的限制，他们开始寻求互联网的帮助。

这是一个好的思路，遗憾的是，绝大多数线下到线上的转型都以失败告终，原因如图1-1所示。

1.不专业

任何一个行业，但凡是涉及“互联网+”的，就必须认识到，“互联网+”并不仅仅意味着把产品放到网络上销售—这是电商，而不是“互联网+”。真正的“互联网+汽车后市场”，是将互联网思维贯穿到完整的汽车后市场网络产业链中，真正以用户为中心，围绕用户的体验和信任，建立包围用户的服务生态链。

在移动互联时代，商业环境变了，消费行为习惯变了，竞争格局也变了。一定要有让用户尖叫的产品和服务，才能助你获得海量用户，要挖掘全产业链的增值服务，而不是直接从产品赚钱。如果商业模式仅仅是来自产品本身，那这种商业模式在今天可能走不下去了。

企业想要拥抱互联网，就需要专业人士运用专业手段，去帮助传统企业理顺上下游关系、精确判断用户群体（自身优势）、建立网络平台（发展模式）等，来建立一个前期的网络基础（发展目标和路径），避免盲目摸索。

2.不走心

对于实体店来说，转战互联网需要一个或长或短的适应期，而且在转型初期，因为线上运营效果不佳，很多企业便失去耐心。要么忽略线下，全面转线上，失去了根本，要么又放弃线上走回老路。事实上，线上企业要落地做好线下服务，线下传统企业要触“电”利用互联网提高效率都是发展趋势，关键是要沉下心来做好“产品与服务”。所以，企业打造走心的产品和服务体验，走心地用好互联网工具才是转型的关键。

3.不砸钱或过度砸钱

互联网营销该不该投钱、如何用钱、用多少钱这3个问题，长期以来困扰着诸多线下实体企业。一方面，有些企业仅将互联网视为一个宣传推广或是扩张销售渠道的途径，很难下定决心有太大的资金投入。而缺乏投入的企业，很少能在互联网时代立足，这也是业内的共识；另一方面，有些企业大力投入互联网运营，反倒是将线下实体店抛诸脑后，这也是顾此失彼的做法。

而一些专业做互联网的大咖进军汽车后市场领域，也很少有能够取得持续性发展的，很大一部分在仅仅坚持数月甚至数周之后，便宣告失败，黯然退场。这大致可以分为两种情况。

第一种情况：为融资而烧钱。专业的互联网人往往会将自己的线上平台做到极致，但极致之后，商品卖得再多、流量再大，终究是要将商品和服务变现的，如果长期单一依靠其他第三方作为平台和窗口，只会徒然增添外部成本，降低自身的盈利水平。与此同时，如果没有相应的线下基础作为支撑，也会使得自身难以形成长期有效的产业链，一旦没有融资，或者后续的资金跟不上，企业将陷于一个十分危险的境地。

第二种情况：妄图逼死实体店，再转战实体领域。任何想逼死竞争同行、自己推倒重来的想法都是危险的，过程中要付出巨大代价，最终鹿死谁手也难以预料。现在大家都意识到，只有将线上线下结合，才能做到品牌推广和用户服务落地。近年来，如京东、当当、亚马逊等线上营销实力强劲的巨头，也纷纷转投线下，这就不难看出：线上转实体是一种趋势。可惜的是，很多线上企业缺乏转型经验，虽然思路正确，但在店面选址、实际经营等过程中出现问题，也导致了最后的失败。而不擅长做线上的实体店面，还不如苦练内功，扎实做好实体店的经营管理，维护好相当数量的铁杆粉丝用户，坐等线上企业抛来橄榄枝，也是一条很好的出路。要铭记：企业的目标是共赢，而不是互相伤害。

1.2.2 僵化互联网思维成为失败诱因

互联网思维没有好坏之分，只有新旧之别，也许有的思维模式在5年前能给企业带来海量的财富，但在5年后的今天，就非常有可能成为掣肘企业进一步发展的源头。

在汽车后市场这一新兴领域，互联网确实提高了效率、减少了中间层级，但是互联网思维也应当根据发展及时更新。僵化的互联网思维导致“互联网+汽车后市场”失败的情形主要有以下4种。

1.用户至上思维

用户的重要性毋庸置疑，因为只有把握好用户需求，并且服务好用户，提供让他们满意的产品，才能留住用户、营造良好的口碑、助力品牌建设。但是，过度强调用户至上的商业模式，往往是互联网思维的一个死胡同：用户并不等于顾客，挣钱才是互联网的硬道理。合并前的滴滴和快滴打车软件血拼，表面看是两家APP之争，实际上是移动支付入口之战，更深层次则是互联网思维对生活方式、消费习惯的改变。但很多创业公司刚拿到资金，就效仿滴滴，打着用户至上的名义烧钱抢流量，所造成的后果可能会相当严重。可以想象，一旦停止烧钱，大批的用户将会马上停用。

所以，过度强调用户至上的补贴甚至免费模式是不可取的，只会让企业增加营销和服务的成本，或者是“宠坏”了自己的用户群体，以后只能用高标准的服务来对待用户，造成骑虎难下的局面。

因此，不谈成本结构的互联网思维都是不完整的。合理的生意模式理应是平衡用户和企业之间的利益—在让消费者享受便利的同时，摒弃那些同质化的产品、服务，转变为对个性化、优质化的产业、产品、服务的全面认可和挖掘。只有这样，才能让企业获得持续不断的利润。

2.迭代思维

小米手机的案例众所周知，小米的成功就在于“发烧”，在于把自身的产品不断完善，最终做到极致，这就是不断更新迭代。

然而，如果将迭代思维作为掩饰自身不足的借口，就是一种完全错误的思维模式。例如，某维修厂出售给顾客的配件中，有很多是残次品，他们就会这样对顾客解释：“我们的产品在持续地升级和完善中，以后产品和服务的质量都会越来越好，请您继续信任和支持我们。”虽然说起来很动听，但是提供给顾客消极的购物体验已经成为既定事实，试问这样的门店，顾客还会进行二次消费吗？答案当然是否定的。

因此，持续完善自身的产品和服务本没有错，以迭代思维不断优化完善产品和服务这是值得鼓励的。但任何从业者绝对不能以此为借口，走在错误的路上。

从业者一定要尽自己最大的努力，在销售和服务的最初阶段，就提供给用户最好的产品及服务，最大限度地获取用户的满意度，这样才能把企业做好。而不是为了快、为了不停地制造利润点、不停地推出新品，而推出不成熟的产品和服务，这是对用户极不负责任的做法，也终将会被市场淘汰！

3.羊毛出在猪身上

一些O2O企业在尝试发展线下业务的时候，途径过于单一：先烧钱吸引用户，充分补贴，形成自己的用户群，然后再利用用户的黏性，不断升级自身的产品和服务，最终实现套现。这样一来，等于最后回流的都是自己一开始投入的资金。战线拉得太长，供应链的整合、库存、配送难度很大。这种做法，让企业的盈利过程变得异常缓慢，很多企业就是这样把自己拖垮的。

情况往往是这样：很多后市场O2O平台车免费洗了，保养免费做了，轮胎亏本卖了，但一些赚钱的项目如美容、装饰（香水、摆件等）、易损件（雨刮、脚垫、行车记录仪、电瓶）、钣喷、车险业务等，消费者并不买账。

这就是在做无用功。

4.只要有入口，就能搭平台

一些创业者经常会忽略平台搭建的困难程度，他们往往认为：只要找到行业的突破口，搭建平台就是一件轻而易举的事情。而实际上，搭建线下平台的复杂程度比线上平台要高上数倍不止。

以汽车美容为例，如果搭建一个汽车后市场的O2O平台，要涉及采购原料、购买工具、雇佣专业人员、仓储、店面选址及装潢、合理引流、综合管理及服务等诸多环节。这些环节里任何一个环节出了问题，都有可能直接导致失败。单单依赖一个网络平台和一套垂直体系，根本无法构筑整个产业链。目前，流量基本被BAT（Baidu，Alibaba，Tecent）占领了大半，再想搭建平台入口谈何容易。而且，搭建平台的成本，会超乎企业的想象，这不仅摊薄了利润，甚至会直接拖垮企业。

1.2.3 败于供应链

供应体系的搭建，是很多有志于在汽车后市场大展拳脚之人的重要目标，他们往往一进入这个行业，采取的第一个动作就是组建好供应链。

这个思路本身是正确的，因为只有将上游的供应资源集中起来，然后根据标准和流程，统一供给下游，才能让整个企业流畅地运转起来。然而，真正能够将供应链做得相对完善的汽车后市场企业少之又少，更多的情况则是在供应链这个环节上纷纷落马。

为什么会出现这种情况？分析起来有以下几个原因。

1.没有实现高度的信息共享

很多企业没有充分利用互联网信息技术，使得整个供应链缺乏共享的数据库和信息平台，这是失败的主要原因之一。

信息流和供应链是相辅相成的两大体系，信息和数据更是实现供应链管理的基础，同样，信息共享的完善程度也决定着供应链管理的成败。

2.利益的协同性差

很多企业死在供应链上，是因为没有建立良好的合作伙伴关系。外部因素在很多时候足以决定企业的发展走向。因此，企业供应链的外部整合是供应链整合的关键环节。目前，国内大多数后市场企业间，都是以贸易关系为纽带的，并没有建立战略合作伙伴关系，彼此间并不具备充分的信任和深层次合作的基础。

3.标准化问题日益突出

相较于发达国家的后市场领域，我国商品信息标准化还处在相对落后的阶段。标准化是供应链管理和电商运营的关键点，没有标准就没有流程，就没有持续稳定的收益。

4.供应链缺乏核心竞争力

对于一家做后市场的企业来说，找到自身的核心品类竞争力是关键中的关键。如果盲目追求供货数量以及销量，则有可能在这一方面陷入滑铁卢。

以轮胎行业的O2O平台为例，曾有一家规模相当可观的线上企业，以轮胎起家，月流水上千万，这在国内已经算是非常不错的成绩了。但这家企业不仅没有继续开拓和巩固轮胎产业链，没有继续提升轮胎质量、种类、性价比，没有横向扩张供应链范围，反而开始做脚垫、机油等其他汽车后市场产品。这种现象，无疑是没有找准并发展自身的核心品类竞争力造成的，结果反而以己之短，搏其他企业之长，自然以失败而告终。