三 领导行为的概念

领导行为是组织行为理论中经常探讨的概念，然而其定义目前尚无定论。人们普遍认为，它是人与人相互的影响，在某些特定的情境中，通过沟通而达成特定目标的过程。由于研究者的研究角度不同，对领导行为就有各式各样的定义。表1-1显示了一些典型的领导行为定义（谢义忠，2007）。

这些定义的差别，在于研究者的研究兴趣或关注点存在差异。但比较发现，这些定义在很大方面存在共性，如强调影响过程，强调对个人或团体的指引，强调共同目标的达成。在这些定义中，Yukl的定义得到了广泛的认同，即领导行为是决定团队或组织目标，激励实现目标，并且能对团队维持和组织文化产生影响的过程（Yukl & Yukl, 2002）。

领导行为一直以来得到了理论界和实践界很多的重视。在组织行为学领域，领导学是其中很大的一个领域。随着研究角度的变迁，西方领导理论研究经历了几个典型的阶段。以下进行简要的介绍。

（一）领导特质理论

在20世纪初到20世纪40年代，领导理论的关注点在于领导者的个体差异。这个思路的理论称为领导特质理论。领导特质理论认为，成功的领导者具有一些其他人不具备的特质，包括生理特征（如身高、相貌）、个性特征（如外向性、精力充沛、主动性、自信）、社会特征（如社交能力、合作性、社会资本等）和能力与技能（认知能力、知识、专业技能）等。

在特质论研究中，有几个研究具有一定的代表性。Stogdill（1948）对1904年到1948年的124篇文献进行了回顾，发现与领导有效性有关的特质包括：主动、有恒心、咨询、智商高、对他人需要的敏感、对任务具有较强的理解力、愿意承担责任等。然而，Stogdill也发现，每一种特质的重要性会因为情境的不同而不同，并且没有发现一种特质是成为一名成功的领导者所必需的。后来，Stogdill等人对1948年到1970年的163篇文献进行了回顾，发现了类似的结果，除此之外还发现了一些新的特质，比如表达能力、压力承受能力、高创造性等（Stogdill & Melvin, 1974）。这两次文献综述研究均发现：没有一种特质是一名成功的领导者所必须具备的。

后来，Judge, Bono, Ilies和Gerhardt（2002）对73个样本中的222个相关进行了分析。他们聚焦于特质中的人格变量，特别是大五人格。研究结果发现，有四种人格特质能较有效地预测领导产生和领导有效性。它们是：外向性、责任心、情绪稳定性和经验开放性。外向性指个体喜好交际，高外向性个体具有热情、果断、活跃、乐观等特点。责任心指个体偏好秩序、谨慎、自律，高责任心个体具有胜任、公正、条理、尽职、成就等特点。情绪稳定性反映个体情感调节过程，高情绪稳定性个体较少情绪化，较少有烦恼，比较平静，能有效应对外部压力。经验开放性反映个体的认知风格，高经验开放性的个体偏爱抽象思维，兴趣广泛，具有好奇心。进一步的研究表明，这些大五人格特质作为整体和领导产生具有0.53的相关，和领导有效性具有0.39的相关。这从某种程度上说明了领导可能具有某些特质。

此外，还有一些研究从更深层次的角度进行了分析。比如Judge, Piccolo和Kosalka（2009）在其提出的领导特质概念模型中认为，人格特质的背后在于基因的差异。即个体遗传物质的差异，导致了人格的不同，而具有某些人格特点的个体更有可能成为领导者或者领导有效性更高。

然而，领导特质论研究并没有得到比较一致的结果。这可能是因为领导者的特质与情境因素相互影响而产生交互作用，因此仅仅把特质作为领导有效性的预测源可能不够准确（Stogdill, 1948）。此外，根据特质激发理论，特质在不同的环境中的激发效果不同，即在某些环境中，某种特质的表现更为明显。因此情境的强弱可能是一个调节变量。强情境是指有强大的行为规范，对特定行为有强烈的诱因，并且对何种行为会被奖励和惩罚，有清楚的预期。领导者的特质很可能在弱情境中对于领导有效性具有较好的预测力。而在强情境中，领导者的特质对于领导有效性的预测力会降低。因为在强情境下，领导者充分发挥他们的个体特质的机会比较少。

（二）领导的行为理论

自20世纪40年代开始，因为领导特质论在预测领导有效性方面的不一致性，所以很多研究者转而对领导表现出的行为进行研究。即研究的重点转向为：领导的哪些行为方式能预测领导的有效性。其中，有代表性的流派有俄亥俄州立大学的研究、密歇根大学的研究以及领导方格理论等。

从20世纪40年代到50年代，俄亥俄州立大学的研究者开展了领导行为研究。他们首先对于不同环境下的管理者进行了广泛的访谈，并进行了集体讨论。在此基础上，研究者整理出包括12种行为的领导行为描述问卷（Hemphill & Coons, 1957）。后来Halpin和Winer以领导行为描述问卷为工具进行调查研究，发现领导行为的两个主要因素：主动结构（Initiating Structure）和关怀（Consideration）。主动结构即领导者朝着实现团体的正式目标来界定和建构自己与下属的角色，主要包括：设立工作结构、界定责任、计划工作、分配任务、监督工作、指导工作等；关怀则指领导者尊重和关心下属，主要包括：和下属建立良好的关系、以友善的方式对待下属、了解下属的困难、尊重下属的意见、咨询下属的建议等（Halpin & Winer, 1957）。根据领导者在主动结构、关怀这两个维度上得分的高低，可以分成四个维度：高主动结构，高关怀；高主动结构，低关怀；低主动结构，高关怀；低主动结构，低关怀。根据理论预期，高主动结构、高关怀的领导者，比较能够使下属有较高的绩效与工作满意度。但是实证研究却表明，在总体上，主动结构、关怀和大多数领导绩效指标之间的关系仍未得到一致的证明（Bass & Avolio, 1990）。

同样在20世纪40年代，密歇根大学也对领导者的行为进行了探讨。结果发展出领导行为的两个主要因素：生产导向和员工导向。生产导向的领导者比较倾向于强调工作的技术或作业层面，主要关心团队任务的达成。在这种情况下，团队成员被当作只是达成目标的工具而已。员工导向的领导者比较注重人际关系，他们会试图了解部属的需求，理解并接受团队成员间的个体差异。在这种情况下，员工被当作真正的人来对待。员工导向和生产导向最开始被认为是同一个变量的两端，后来的研究表明，它们其实是两个独立的维度。密歇根大学的研究发现，员工导向行为更多的管理者更受欢迎，能导致更高的团队生产绩效和工作满意度，而生产导向的领导行为则和低团队生产绩效、低工作满意度相联系。但这个结论也没有得到后续研究的一致证实。

俄亥俄州立大学的研究和密歇根大学的研究在内容上具有较高的一致性，即领导行为可以归纳为两大类：关心员工，关心工作。后来，研究者认为，可能需要把这两个维度结合起来考虑。以此为思路，布莱克和莫顿提出了管理方格理论（Blake & Mouton, 1964）。该理论把关心生产维度和关心员工维度从低到高各分成9个水平，依据领导者在关心生产、关心员工这两个维度上的表现，将领导行为分为81种类型。其中，典型的有五种管理模式。困窘型管理关心生产为1，关心员工为1，以最小的努力实践必须完成的工作，适当地维持和稳定组织成员。威权型管理关心生产为9，关心员工为1，以将人与人之间的冲突降到最低的方式来安排工作，而达到管理效率。乡村俱乐部型管理，关心员工为9，关心工作为1，这种方式的管理者对下属的需求表现体贴的关注，和下属保持良好的关系，并发展出一个舒适且友善的组织气氛。团队型管理，关心员工为9，关心员工为9，在这种管理模式中，由忠诚的下属完成工作，通过组织内共同目标使员工互相帮助，建立起信任和尊重的氛围。在此四种管理类型外，布莱克和莫顿还提出了第五种管理方式：中庸型管理，关心生产5，关心员工5，通过平衡完成工作需要，让下属满意，维持士气，并达成适当的组织绩效。根据假设，效率最高的类型是既高关心生产也高关心人的9.9团队型管理，效率最低的是既不关心生产也不关心人的1.1贫乏型管理。但领导方格理论的有效性同样没有得到稳定、一致的证明。

（三）领导权变理论

因为领导的行为理论没有得到稳定和一致的结论，所以从20世纪60年代开始，学者们开始主张有效的领导会因情境而不同，情境理论（contingency situational theory）开始成为领导研究的主流。

第一个综合的权变理论模型是Fiedler提出来的最不受欢迎的共事者（Least Preferred Coworker, LPC）权变理论。该理论探讨了三类情境因素：领导部属关系、任务结构和职位权力。领导部属关系指部属对领导者有信心，信任和尊重领导的程度。任务结构指工作程序化的程度，即结构化或非结构化的程度。职位权力指领导者在甄选、解雇、训练、升迁和薪酬调整方面的影响力。该理论认为，领导的有效性取决于领导者特质与情境变量（包括领导部属关系、任务结构和职位权力）之间的相互作用，只有当领导者的风格与情境类型匹配得比较好时，才会有比较好的效果（Fiedler, 1964）。

House（1971）的路径-目标理论是另外一种有代表性的权变理论。该理论认为领导的有效性是领导行为与情境变量（下属特征、下属的工作环境）相互作用的结果。领导者的主要作用是为员工设定工作目标，并为实现该目标扫除障碍。下属特征包括技能、经验、控制点。环境权变因素包括任务结构、正式工作系统、工作群体特征。领导者根据这些情境变量，可以采取指导型、参与型、支持型和成就取向型领导方式（House, 1971）。

领导成员交换理论（Leader-member exchange, LMX）则从领导和下属的关系的角度考虑领导有效性。由于时间的压力，领导者会和部属中的某一小团体建立特别的关系，这些人所组成的内团体，受到领导者的信任及更多的关注，并拥有不少的特权。那些落在外团体的部属，则分享较少的领导者时间、较少领导者可控制的酬赏，他们和领导者的关系建立在正式权威上。内团体的部属，会有较高的绩效评估、较低的离职率和对上司较高的满意度（Graen & Uhl-Bien, 1995）。

（四）新领导理论

20世纪70年代中后期，一些新理论的提出改变了人们对领导理论研究的认识。在这些新的理论中，得到学者们广泛认可的有领导魅力理论（Theory of Charismatic Leadership）、变革型和交易型领导（Transformational and Transanctional Leadership）、领导魅力归因理论（Attributional Theory of Charismatic Leadership）、战略型领导（Strategic Leadership）、真实型领导（Authentic Leadership）等。与早期领导理论相比，70年代后发展起来的新型领导理论强调组织变革、领导者的远见、组织愿景的建立、领导者对下属内在工作动机的激发、对创造力的鼓舞、发展承诺与信任的文化、领导者象征性的行为、非言语的沟通、尊重并满足下属需求、以有道德的方式做事以及意识形态的运用，等等。

（五）领导行为的跨层面研究

组织中的领导行为从本质上来讲是一种多层次的现象（Yammarino, Dionne, Chun, & Dansereau, 2005）。从研究层次上，组织中的领导行为可以分成三个层面：组织层面、团队层面和个体层面。组织层面领导行为研究较多为宏观层面的研究，考察组织正式领导的行为对组织绩效的影响。也有不少研究考察组织高层管理团队的组成特征对组织有效性的影响，比如Hambrick关于高层团队（TMT）的系列研究（Hambrick & Mason, 1984）。团队层面的领导行为研究为中层研究，考察领导行为对于团队或群体绩效和态度的影响（Schaubroeck, Lam, & Cha, 2007）。个体层面的领导行为研究为微观研究，考察领导行为对于直接下属的任务表现与情感态度的影响。这三个层面的研究对于明晰领导行为的作用机制具有重要的理论意义。

相比个人层面和组织层面的研究，团队层面的领导行为研究较少。DeChurch等人（2010）对过去25年（1985～2009年）在管理学领域最优秀的11个期刊上的领导行为研究进行了回顾，发现只有7.25%的领导行为研究明确地将领导行为界定为团队层面。在结果变量方面，只有16.51%的研究其结果变量为团队层面变量。相比较而言，个体层面和组织层面的领导行为研究较多。51.75%的领导行为研究的结果变量是个体变量，31.74%的领导行为研究的结果变量是组织变量（DeChurch, Hiller, Murase, Doty,& Salas, 2010）。团队或部门是组织结构的中间层，承担将高层指示传达到基层的作用。建设、管理和发展团队是中层领导重要的职能。因此有必要对团队层面的领导行为研究给予更多的关注。