好战略的4个标准：目、标、高、远

既然“战”比“略”重要，那么“战”这件事应该由谁决策呢？我的答案是一号位。从本质上讲，战略是一号位对公司基因的选择。

那么，一号位选择的逻辑是什么呢？换句话说，什么样的战略才算得上好战略呢？根据我在商场摸爬滚打近40年的经验，我将好战略的特点高度总结为四个字：目、标、高、远。这四个字本是一个词组，但我们要把它拆开来看。

目：好战略是取一舍九，一战而定

“目”是什么？是方向。好战略要求企业必须方向坚定，始终保持战略自律。

方向来自哪里？来自明确的终点。这就像导航系统，一旦输入终点和起点，方向就清晰了。如果战略是从A点到B点，那么B点必须非常清晰。一旦B点不清晰，企业做事情就容易失去焦点，迷失方向。因此，战略自律的前提是要先找到那个“一”，再取一舍九、一战而定。

为什么大多数企业都做不到方向坚定？其背后有两种可能性。

一种可能性是老板没有战略思维，他的方向和终点不清晰。就像上文案例中，你不是战略驱动，而是机会导向：今天做过桥米线，明天做面条，后天做馄饨。一旦战略方向左右摇摆，你就像无头苍蝇一样，东一拳西一脚。每一次摇摆，都会造成资源和时间的浪费。回想起我自己创业的前10年，就是失误在这里。当战略不清晰时，你遇到障碍就转型，转型就会导致业务越做越散，最后散带来的结果一定是乱，因为你的人力、物力、财力和时间资源都完全不够。所以，“小—散—乱”是没有战略思维导致的连锁反应。

后来，当我再次创业做行动教育时，我一开始的战略方向就非常清晰。公司上市以后，经常有朋友问我：“我们有一个很好的教育项目，你要不要跟我们合作？”我的答案一定是，不做！因为行动教育聚焦企业家教育，这个领域以外的事情我一律不做，至少10年之内不会做。

本质上，经营企业是一个以有限对无限的游戏。企业自身的资源是有限的，而外在的机会和客户需求是无限的。企业如果被机会牵引、被客户需求迷惑，那么最终可能被机会“撑死”。切记：做企业不是机会主义，而是专业主义。你只有把一件事情做到极致，才不会被市场淘汰。

其实，“术业有专攻”这个道理人人都懂，但99%的人就是做不到，为什么？因为人通常贪多求全。在商业的世界里天高任鸟飞，市场不会限制你，政策也不会限制你，但“杀死老板的第一把刀”是自己的贪婪和不知边界。企业最大的失误就是做了不该做的事，一旦方向跑错了，就要折回来再跑，这个过程浪费的时间和资源不计其数，最后结果就是企业投入过多、产出过低。

这就好比一个人看到了两只又肥又大的兔子，他都想抓。但他忘记了，想抓这两只兔子的人非常多，竞争十分激烈，抓到一只兔子都很不容易。你如果想抓两只兔子，将所有资源分散开来，那么最后你连一只兔子也抓不到。所以，你必须保持战略自律，有所为有所不为。企业家要克服贪欲，取一舍九。

另一种可能性是一号位小富即安，他的战略目标过于短浅。为什么我不会被诱惑？因为行动教育设定的成为世界级实效商学院的目标太难实现了。《后汉书》中有一句话：“天地之功不可仓卒，艰难之业当累日月。”这句话的意思是，创建天地那样大的功业，不可能仓促完成；艰难的事业应当逐日积累，才能成功。将行动教育打造为世界级实效商学院，这可能要耗尽我一生的时间和精力，甚至我穷尽一生也来不及完成这个高远的目标。这个时候，我就不会想着去干别的事情。为了完成这个伟大的目标，我只能取一舍九、一生一事、一战到底。所以，企业要保持方向坚定，一号位的战略目标必须高远。

标：好战略是一号位的基因选择

标，即标准。战略不仅要求企业有方向，还要求企业有标准。一号位对标准的选择决定了企业的基因，而这个基因直接决定了企业能做多大、活多久。

选择大于努力。作为一号位，你选择的基因是什么？如果你选择飞10 000米，你就是雄鹰；你选择飞1 000米，你就是大雁；你选择飞100米，你就是麻雀；你选择飞10米，你就是苍蝇。命自我立，所有的一切都是你自己选择的结果。

反之，所有的失败也是一号位自己选择的结果。失败源于你的无知，源于你的格局太小，标准太低。如果你选择成为雄鹰，企业就可以活70年；如果你选择成为大雁，企业就可以活20年；如果你选择成为麻雀，企业就可以活10年；如果你选择成为苍蝇，企业就只能活几个月。

你是选择做飞10 000米的雄鹰，还是选择做飞10米的苍蝇？这是一种基因的自我选择。你的选择决定了你的企业的生命力。你想活得久，就必须飞得高。实际上，一家企业之所以做不大、活不长，就是因为基因选错了。

有一位创始人向我表达了自己的顾虑：“李践老师，您说企业一开始就要选择做雄鹰。但是，您没有考虑到我们中小企业资源有限、能力有限。在资源和能力不足的情况下，我怎么可能选择做雄鹰呢？”

这位创始人的问题代表了相当一部分人的想法。其实，他们之所以出现这样的困惑，是因为其对雄鹰的理解有偏差。雄鹰不是体量，而是标准。请注意，标准是质的变化，而非量的要求。假设你要经营包子铺，那么选择做雄鹰不是让你一上来就开1 000家包子铺，而是你在开第一家包子铺时，就要按照世界第一的包子铺的标准去开。一旦你的标准拔高了，用户价值就高了，你就能以质取胜。因此，这不是能力的问题，也不是资源的问题，而是你的选择和信念的问题，是你对标准的认知问题。其实，无论你选择做雄鹰还是做苍蝇，你开包子铺的流程都是一样的：选址、装修、找厨师、选配料、找供应商……只是在这个过程中，你对于每个环节的标准不同，最终结果就完全不一样。既然做雄鹰和做苍蝇的流程是一样的，那你为什么不选择做雄鹰？

这段话已然切中了要害：战略的本质是标准。标准是真正的顶层设计，它会引领全局。标准不仅会决定一件事情，还决定了后续所有事情，它会植入经营的每一个细节。如果你不能从雄鹰的标准出发，而是选择了苍蝇的标准，那么你选择的基因就决定了这家企业一定活不久，因为苍蝇的基因根本无法与雄鹰的基因抗衡。

雄鹰有雄鹰的标准，苍蝇有苍蝇的标准。不同的标准背后意味着什么？它们意味着资源配置不一样，结果就会不一样。尽管现在你只是在街边开一家包子铺，在数量上还无法与世界第一抗衡，但这家店一开始就在质量上选择了世界第一的标准，它要选择第一的地址、装修、厨师、配料、供应商、品质、管理……万丈高楼平地起，虽然这家小店要经历从小到大的蜕变，但是它一开始就要用第一的标准要求自己。如果你没有格局，没有选择第一的标准，就不可能打造出真正的核心竞争力，因为最终决定事业高度的底层因素是企业家的格局。

高：好战略是择高而立，降维打击

高，即择高而立。好战略是指择高而立，一开始就选择世界第一的标准。因为只有择高而立，才能降维打击对手。企业如何做到择高而立？这首先取决于一号位的战略意图。

1989年，战略大师加里·哈默尔和C. K.普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了《战略意图》一文，文中对战略意图下了一个定义：“在过去的20年里上升到世界领导地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。但是它们在组织的各个层面上获得的成功令人着迷，而且在过去的10年到20年里在寻求全球领导地位的过程中一直保持着这种令人着迷的事物。我们把这种令人着迷的事物定义为‘战略意图’。”

反观现实，许多老板小富即安，战略目标短浅。他们通常只能看到今年和明年，而不是未来的10年、50年甚至100年。为什么这些企业不敢设定高远的目标呢？大多数人的答案是“我没有钱，没有人，没有资源……”这就是典型的小市民思维，以现有的资源来计算未来的盘子。

真正懂战略的企业家不会这样思考问题，他会想：如果10年后我要成为世界第一，那么我需要整合哪些资源去做这件事？紧接着，他基于终极目标，重新规划现有资源，缺什么，补什么。

其实，很多企业都是从无到有做起来的，都是从与其远大目标极其不相称的资源开始起步的。因此，真正的问题还是一号位的战略目标短浅，并且他还找借口来掩盖他的无能，这就导致企业根本没有未来。

事实上，他真正缺的不是人，不是资源，而是胸怀和格局，以及实现高远目标的企图心。如果一号位都没有想到目标要高远，他怎么可能做到呢？因此，一号位必须重新站高一线，真正立下做一番大事业的雄心。正如加里·哈默尔所言：“一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和智能上的双重能量，借此企业才能走向未来成功之旅。”

伟大的梦想本身就是一种巨大的生产力。德国哲学家马克斯·韦伯说过，任何一项伟大事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。战略中最有价值和力量的其实是企业家自身那种坚定、执着的信念：我是一切的根源，我是一切的创造。关键是你想要什么高远的目标，然后再用这个高远的目标去驱动自己的团队。

如果企业家心中有了高远的目标，那么无论遇到任何困难，其内心始终有一团不灭之火。如果没有这团火，企业家就不可能有战略定力，他会找借口排斥和逃避，最后会被裹挟着往前走。在被裹挟的过程中，由于自身的焦虑和不坚定，他很容易被别人诱惑。当他看到别人赚钱时，人性中的贪婪就会发酵，最后导致企业走向所谓的“多元化”。接下来，企业的投入扩大了，资源却又散又乱，哪个业务都无法拿到金牌，最后企业就稀里糊涂地死掉了。

远：好战略是以终为始，终点即起点

远，即以终为始。这个“终”是终局思维，即站在未来看今天的布局。管理学之父彼得·德鲁克曾经讲过一句名言：“战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来。”

目标是思维的起点，也是行动的终点。在服务企业的过程中，我发现大多数企业家都不是以终为始思维，而是以始为终思维，其思考路径是我现在有什么？基于这些资源，我下一步要怎样发展？但是，顶尖高手是倒着想、正着做，他的思考路径是我们的终点是哪里？我们现在需要做什么才能到达终点？也就是说，战略设计就是要设计企业10年、50年甚至100年后的样子。

我在阅读《孙正义传》时，被一个细节打动。一次，孙正义找到他最信任的战略专家三木，请他制定公司300年的战略。听到这个要求，你可能会哑然失笑，这不是瞎胡闹吗？但是，孙正义坚持这么做，因为他相信：越是迷茫的时候，越要看得远。他告诉自己的团队：以30年为单位思考问题，就必然无法看到一些东西。所以，先想一想300年后是什么样，然后倒推出30年后就行了。

孙正义的逻辑是什么？是以终为始。阿里巴巴前总参谋长曾鸣曾经也说过一句类似的话：从终局看布局就是有战略，而从布局看终局就是没有战略。今天很多企业表面上天天谈战略，实际上它的思维方式根本不是战略思维。真正的战略思维不是站在现在看未来，而是站在未来看现在。

战略思考中最核心的是远见。你站得越高，看得越远，你的格局就越大。一旦你看到了终局，路径规划就清晰了，资源布局也出来了。

经营企业30多年，这种思维方式在我的头脑中已经根深蒂固。在我看来，以终为始是一种哲学。无论做任何事情，我都要先思考终点。一旦想清楚了终点，接下来时间和空间资源的配置问题就迎刃而解了。毕竟，对每个人来说，时间和空间资源都是有限的。每人每天只有1 440分钟。即便是再有钱的公司，其资源也不可能取之不尽，用之不竭。因此，你一旦有了清晰的目标，就会善用你的时间和空间资源，使其价值最大化。