四、竞争性分析框架

在战略管理的理论体系中，战略分析是起点，也是必不可少的组成部分。自20世纪70年代波特等建立了一系列的战略管理理论体系以来，战略分析都以竞争为核心，围绕竞争优势的确立这一主线展开。可以说，整个战略分析的实质是建立了一套竞争性分析框架。轻描淡写、不得要领的战略分析不仅无法达到分析的真正目的，更会对企业战略选择产生误导。

例如，宏观环境分析的目的是寻找战略机遇与威胁，从而谋求竞争优势；中观环境的分析是基于波特提出的“产业竞争性分析”理论，特别是五力模型来展开；而微观环境分析一般以资源能力分析路线展开，并最终提出重要的“核心竞争力”理论及模型。

1．宏观环境分析

宏观环境分析也称为一般环境分析，所谓一般环境，是指环境因素的变化并非针对某一个特定的企业，而是对行业或整个经济体系中所有的构成单元都产生影响，只是影响程度的大小因“企业”而异。宏观环境分析一般采用政治—法律环境、经济环境、社会文化和技术环境等所构成的PEST分析框架，也有学者将人口、全球化因素单独列出，形成六个方面的分析框架。

• 政治—法律环境因素：政体及制度、法律法规、产业政策等因素。

• 经济环境因素：经济增长或衰退、就业、税收、利率等因素。

• 社会文化因素：价值观、文化传统、人口结构、教育等因素。

• 技术环境因素：技术创新、研究与开发、技术扩散、产业渗透等因素。

宏观环境分析的四个方面，既可以单独进行分析，也可以进行组合分析，因为在很多时候因素与因素之间是交织在一起的，相互影响。比如国家对以电动汽车为代表的新能源汽车产业实施了特殊的补贴等扶持政策，显然该政策对于电动汽车产业的发展起到了重要的推动作用。这一政策属于政治与法律环境的因素，但该政策的实施同时也推动了电动汽车领域的技术创新因素，二者相互影响、相互促进。

宏观环境的变化可能给某些产业或企业带来机遇，但对另外一方可能意味着威胁。比如人口老龄化以及生育率下降所导致的人口结构的变化，一方面给医疗保健、养老等产业带来了巨大的发展机遇，但另一方面也会给学前教育、中小学教育乃至以后的高等教育带来威胁。

即使是在同一个产业之内，面对同样的外部环境的变化，企业与企业的反应也不尽相同。比如海外业务占比较大且主要集中在欧美日等发达国家的跨国经营企业，在当前逆全球化日益严重的外部环境下可能面临更大的经营困难，而业务领域局限于国内市场的企业则受到相对较小的冲击。

“企业兴盛或衰退、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条，一切都周而复始，但它们似乎总是在人们措手不及的时候来临。”对宏观环境的变化，多数情况下人们很难做出精确的预测和判断，这是宏观环境分析的难点，如对经济环境中的利率、汇率和通货膨胀率等很难准确预测。所以，很多时候重大的外部环境的变化会让产业以及身处其中的企业措手不及，企业被迫做出应激性的重大战略调整。

宏观环境分析最终目的是发现外部环境中的机遇与威胁，这是属于战略管理的独有的表达方式。机遇与威胁，是战略管理的出发点。

（1）前瞻性是战略机遇的真正属性

所有人都看到的机遇，一定不是机遇；所有人都看到的威胁，已经既成事实，无可挽回，只能被动接受。多数情况下，对企业发展极其重要的机遇或重大威胁常常处于萌芽和端倪的状态，等待有战略眼光的企业家去识别与把握。同样，战略机遇和威胁的价值也在于萌芽和端倪，已露端倪和萌芽状态是战略机遇或威胁的特征之一。

在大革命的低潮时期，1930年1月5日，毛泽东写下了《星星之火，可以燎原》回答了红旗能够打多久的问题。对于中国革命的前景，毛泽东认为，马克思主义者不是算命先生，未来的发展和变化，只应该也只能说出个大的方向，不应该也不可能机械地规定时日。但中国革命高潮快要到来，绝不是如有些人所谓“有到来之可能”那样完全没有行动意义的、可望而不可即的一种空的东西。毛泽东用诗一般的语言写下：“它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿。”尖头、朝日、婴儿是中国革命在当时的时代背景下的生动写照，尽管依然脆弱但生机勃勃！

尖头、朝日、婴儿也是战略机遇最初的表现形式，并不会轻易地出现在外部环境的分析之中，“如同山坡上的蒲公英一样，唾手可得”。视力绝佳的人才能远远地看见桅杆“尖头”，甚至要借助于望远镜；志存高远、早早起来在暗夜中求索的人才能在高山之巅看见旭日东升；怀胎十月、孕育生命的母亲才能敏锐地感受到腹中婴儿的躁动，觉察到新生命的即将诞生。这一切都说明，前瞻性才是战略机遇的真正属性。

但是，与多数人的认知相反，前瞻性往往并不依赖行业经验和过去的成功经验。前瞻性是在对目标对象内在发展规律认知的基础上所做出的对其未来变化趋势的预测与判断。在战略管理的范畴之内，这种理解和判断是否一定依赖长期的行业经验、过去企业的成功经验，抑或对有关信息的更多掌握和了解呢？答案往往是否定的。

1972年的秋天，史蒂夫·乔布斯进入里德学院开始大学学习，这是一所位于俄勒冈州波特兰市的私立文理学院，也是全美最贵的大学之一。当时，里德学院的在校生只有1000人，这所学院以自由精神和嬉皮士生活方式著称。打开心扉、自问心源、脱离尘世的训诫被许多里德学院的学生奉为座右铭，该学院在20世纪70年代的退学率一度达到惊人的1/3。1974年2月，乔布斯从里德学院退学，也只用了18个月。1975年6月29日，个人电脑史上具有里程碑意义上的时刻到来：乔布斯本人看到了苹果公司最重要的合作伙伴沃兹尼亚克在键盘上敲下几个字符，然后这些字符立刻在面前的屏幕上显示了出来。这是历史上的第一次。

这一幕震惊了乔布斯，他连续向沃兹尼亚克问了好几个问题：这台电脑能联网吗？是否有可能添加一块磁盘作为存储器？随后的故事是乔布斯和沃兹尼亚克分别卖掉了自己的大众汽车和惠普65计算器筹得了1300美元创立了苹果电脑公司，尽管第一代APPLEⅠ计算机看起来更像是一堆带着各类电线的零部件，但却从此开创了IT产业的一个时代。

做出这一决定之前，乔布斯仅仅有过在游戏设计公司雅达利（Atari）改进芯片，设计更有趣和更人性化的人机交互等的经历，时间不超过1年。而对在里德学院的学习经历，乔布斯认为书法课是唯一让他感兴趣且终身受益的课程。乔布斯的成功在某种意义上说明，企业家的天赋极其重要且神秘，战略眼光并不一定是后天习得的产物。

（2）战略机遇一定具有不确定性和风险性

前瞻性是战略机遇的属性，识别这种前瞻性必须具有超前的眼光和独特的视角，体现企业家的素养。但是识别出这种前瞻性是否就能够找到所有问题的答案，意味着以后的战略发展之路是一片坦途呢？

如果战略机遇意味着一个美好的蓝图，那么仅有蓝图是远远不够的。战略机遇具有未来的潜在价值，但这种价值具有高度的不确定性和风险性，要将其实现绝非易事。20世纪90年代，一场由计算机和互联网技术革命引发的电子商务浪潮席卷全球，包括中国在内的全球互联网产业迎来了第一波发展高峰，无数的企业和资本纷纷入局，高潮时几乎每家企业都在谈论电子商务，都将其列为千载难逢的战略机遇。然而，这一资本的盛宴和狂欢很快戛然而止，无数的以互联网和电子商务为未来业务的投资者和企业关门倒闭，消失在历史的长河之中。2001年，全球互联网泡沫破裂，纳斯达克综合指数从2000年3月的5048点跌到2002年10月的1108点，跌幅达78%。此后，直到2015年3月，纳斯达克指数才再度越过5000点。最低谷的时期，中国互联网三大门户网站搜狐、网易和新浪在纳斯达克的上市公司的股票价格都低于1美元，真是“无边落木萧萧下”。

正是在中国互联网处于风暴的前夜，1999年马云和18位创业者投身到了互联网和电子商务产业之中。2009年，在阿里巴巴成立10周年的纪念大会上，马云回顾了10年前与18位同事在杭州的家里谈了2小时，就决定投身于中国的互联网产业和电子商务事业的往事。“有人说，阿里巴巴的商业模式、阿里巴巴提供的服务，就像是把一个万吨轮抬到喜马拉雅山上；但是今天阿里巴巴全世界4000万客户，相信我们可以把这个万吨轮抬到喜马拉雅山脚下，今天我们做到了，”马云总结道，“10年以来，没有任何理由证明阿里巴巴能够活下来。”

创业的经历九死一生，对于经历了中国电子商务发展历程的人而言，一定对马云的话感同身受。2001年是全球互联网产业的黑暗时刻，2001年也是电子商务产业发展的分水岭。发现战略机遇固然重要，但要将机遇转化为实实在在的企业竞争优势和绩效，则是一项复杂的系统工程。把握战略机遇，既需要高超的“驾驭”技能，更需要企业家执着与坚守初心的精神。

（3）战略机遇具有明显的窗口期

虽然不像战争中的机会那样电光石火，但战略机遇同样具有时间性，多数时候需要决策者义无反顾、抢抓机遇。某些商机的出现，对首先行动者而言是机遇，一旦赛道上出现多个竞争者，机会的窗口就已经关闭。《货殖列传》中司马迁借先秦时期大货殖家白圭之口阐述了商业经营的理念——“趋时若猛兽挚鸟之发”“吾治生产，犹伊尹、吕尚之谋，孙吴用兵，商鞅行法是也”，强烈的机遇意识是商业成功的关键所在。

多数研究者习惯将沃尔玛的成功归结为其成本领先的战略模式，以及在此基础上所构建的全球最有效率的分销系统，但容易忽略沃尔玛在超市选址方面的先发优势。沃尔玛的大多数商店选址在相对偏僻的城镇，公司向居住在这些城镇和附近的顾客提供十分必要的服务。关键是，这些城镇在规模上只能容纳一家大型折扣店经营。因此，虽然沃尔玛公司在这些地方经营的折扣店的定价比位于城市地区经营的沃尔玛店高出6%，但不会导致其他连锁店到这些地区开店。

战略机遇契合企业的发展，就如同“在对的时间遇到对的人”。

2．产业竞争性分析——五力模型

产业竞争性分析更加凸显了战略的竞争本质。在理论体系方面，波特的五力模型是产业竞争性分析的主要理论工具，也可以说是战略管理最为重要的分析工具之一。不仅如此，波特采用经济学理论解析战略问题也奠定了战略管理中结构—行为—绩效范式的基础，五力模型也是该范式的重要分析框架。那么，波特的五力模型究竟在分析什么？

我们通常认为，外部环境分析是为了发现机遇与威胁，找到企业前进的方向。但是，与宏观环境相比，波特的五力模型分析并没有延续机遇与威胁寻找的路径，而是建构了一个包含五种力量的“竞争结构”模型，如图1-1所示。

按照波特的理解，决定一个行业竞争激烈的程度和行业获利水平高低的力量不仅仅包括现有的竞争对手，还包括供应商和客户的讨价还价能力、替代品、潜在的竞争对手。这五种力量的综合状况共同决定了一个行业竞争激烈的程度和行业获利水平的高低。所以，五力模型从本质上讲，是一个彻头彻尾的竞争分析框架。五力模型的目的是通过五种力量的评价和分析来判断一个行业是“好的行业”还是“差的行业”。

首先，五力模型是产业组织理论中结构—行为—绩效范式的代表理论，深刻反映了产业组织理论对于竞争战略和竞争优势的理解。产业组织理论认为竞争优势来源于外部，产业结构性的特征决定了竞争优势的来源，该问题将在后面的专题中进行更进一步的探讨。

其次，由五种力量所构成的行业结构决定了行业获利水平的最终潜力。按照波特的观点，在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊人的收益；在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益。

分别来看，供应商和客户的讨价还价能力决定了采购成本、销售利润；潜在的进入壁垒决定了行业能否获得超额利润和持续时间的长短；替代品决定了产品销售价格的上限；众多且势均力敌的竞争对手则会使所有的玩家都无法获得超额利润。因此，企业能否获得与保持竞争优势由行业结构决定，来源于企业外部。结构—行为—绩效范式更进一步地强调改变竞争地位的途径是改变行业结构，唯有改变行业结构才能从根本上改变企业在行业中的竞争格局。五力模型的建构，有助于形成企业在特定行业内如何竞争的“规则”。产业竞争性分析表明，一个企业竞争所处的行业结构对于企业所要面对的竞争本质有着深远的影响。

最后，用一句话来总结：五力模型在评价什么是好的行业，什么是差的行业。五力模型中有两个关键的要素：一是行业竞争激烈的程度；二是行业总体获利水平的高低。按照波特的观点，好的行业是竞争不那么激烈、获利水平高的行业；那些差的行业则刚好相反，即竞争激烈且获利水平低的行业。五力模型尽管聚焦于行业竞争性的分析，但是也可以作为行业吸引力分析的重要方法。五力模型中所涉及的规模经济性、行业集中度、竞争对手的多寡和竞争实力的差异、进入壁垒的高低，以及企业前向或后向一体化的倾向、供应类型和购买属性等，都是评价行业吸引力的重要指标。

通过五力模型分析得出好的行业和差的行业的意义重大。从投资的角度，好的行业和差的行业是投资的风向标。更为重要的是，五力模型的结论为企业的战略选择指明了方向，或者至少给出了企业获得战略竞争优势的一种路径——企业战略成功的关键是选择那些好的行业（竞争不那么激烈、获利水平高），采用低成本或差异化策略迅速地进入并建立起高的进入壁垒，在与现有对手的竞争中确立竞争优势；同时，努力在与客户和供应商的竞争中提高自身的讨价还价能力；最后关注潜在的竞争对手和替代品的竞争。

五力模型无疑是产业竞争性分析很好的工具，它是如此的流行，以至于人们常常忽略了它的缺点。五力模型看似完美，但也存在一些问题，其中最大的问题来自对潜在竞争对手和替代品的识别。在一个具体的行业中，现有的竞争对手是容易发现且易于理解的，但潜在的竞争对手是谁，来自哪里？多数情况下，新进入者的威胁往往是既成事实后才会被发现，战略潜伏期很难识别，替代品同样如此。在一些技术相对简单的行业，替代品是显而易见的，如电动自行车对私家车以及公共交通工具的替代。但是，在很多高科技领域或交叉融合的产业领域，替代品的来源是不清晰的、难以辨别的，但同时替代又是这些产业最主要的威胁形式。正因为存在上述这些难以解决的问题，很多基于五力模型的产业竞争性分析流于形式，无法深入进行。

3．价值链分析

尽管宏观环境分析和产业竞争性分析都强调了竞争和竞争优势的核心地位，但是客观上讲，竞争优势依旧是一个抽象的概念。笼统地讲竞争优势很难被理解，而且多数企业不可能在所有的方面都具有明显的优势，而是优势和劣势集于一身。因此，竞争优势不能高高在上，而是要落实到企业的具体方面。也就是说，如果我们认为一个企业具有竞争优势，就应该明确地指出这个企业在哪些方面具有竞争优势。波特提出的价值链理论为这一问题的解决提供了工具。价值链的模型如图1-2所示。

价值链是对企业的“庖丁解牛”，波特运用结构化的思维将企业这个庞然大物进行了分解，从而使竞争优势落到实处。价值链没有按照组织结构的思路，也没有完全依照管理或作业流程的思维，而是以企业活动为基础来构建。波特将企业的所有活动分为两大类：基础性活动和支持性活动。其中，基础性活动基本上是产品及客户价值实现的过程；支持性活动则贯穿于基础性活动的始终，为产品和客户价值的实现提供支持。

首先，价值链是竞争优势的分析工具。企业的竞争优势可以来自价值链的任意一项活动，也可以来自多项活动之间的相互联系。例如，对通用电气公司而言，韦尔奇开创了通用电气公司最为辉煌的时代，因而有人将韦尔奇视为通用电气公司的竞争优势之一；英特尔公司在产品与技术的研究开发方面具有突出的优势；沃尔玛则在采购环节具有难以匹敌的优势；耐克、阿迪达斯等运动品牌则在产品设计与研发、营销与品牌运作等方面具有优势；马自达公司则注重营销、生产、供应等所有基础性活动之间的协作，以活动之间的紧密联系建立竞争优势。

其次，价值链是企业竞争战略制定的重要工具。不论是成本领先战略还是差异化战略，都可以从价值链分析中找到方向。波特在关于竞争战略的研究中提出了成本驱动因素和差异化驱动因素的概念，而上述因素都可以反映在价值链的各类活动之中。比如规模化作为重要的成本驱动因素，可以在采购、生产等环节中实现（参考大规模折扣零售企业或钢铁、炼油化工等规模经济性显著的企业），也可以通过在原材料获取等方面的独特性来取得成本优势。而差异化的产生既可以通过提供独特的、难以模仿的客户服务来实现，如IBM从硬件制造商全面转向为客户提供全面解决方案的服务供应商的战略，也可以通过塑造品牌的独特价值来建立差异化，如可口可乐公司的差异化战略。

再次，企业竞争优势的建立可以通过优化价值活动的方式来获取，也可以通过重构价值链的方式来建立。企业所有活动既是在创造价值，也在产生成本，因此，从价值活动的分析入手可以找到降低成本的途径。此外，如果战略需要，企业也可以通过重构价值链来寻求新的竞争优势。如一些企业实行纵向一体化战略，不断向产业链上下游延伸产业链条，如双汇集团建立从饲料、生猪养殖到肉制品加工、冷链物流等全产业链；而另一些企业则将价值链中某些活动外包，在去掉部分价值活动的同时强化另一些价值活动，如苹果公司将智能化电子产品的生产外包给富士康等代工企业，国际运动品牌公司则将产品的生产环节放到劳动力丰富且廉价的国家和地区，而将企业重心放到产品设计和品牌营销方面。

最后，要说明的是，将战略定义为“关于竞争的理论”以及将战略管理定义为“谋求和保持竞争优势”并不表明战略管理中只有竞争，没有合作。实际上，后面的专题会专门探讨竞争与合作的问题。在企业的战略选择中，与供应链成员企业展开协作，与竞争对手建立联盟关系，乃至成立合资企业都已经屡见不鲜、司空见惯。可以说，在竞争中合作、在合作中竞争才是战略管理的常态。

但是，合作也好，协作也罢，都无法取代竞争的主导地位。比如，在供应链协同关系中，你与你的顾客和供应商仍然是竞争关系，但是，它们也通过与你建立联盟和虚拟企业的方式来应对竞争。如果简单地认为协作就替代了竞争，或者是一个协作生态系统内相互结盟的厂商之间的协作就魔法般地消除了紧张和冲突，那就太幼稚了。基本的事实是，商务世界从本质上来讲是一个竞争的世界。在企业间建立起协作生态系统，是为了与它们之外的协作系统进行竞争。此外，即使是在协作系统内，成员之间也会相互竞争，以获得在联盟中的相对地位。协作的确会发生，但是，它和竞争同时存在，而不是替代了竞争。