专题二　价值观驱动

企业战略由价值观驱动。

为什么有些企业能够做大做强，而有些企业总是徘徊在生死边缘？

为什么有些企业能够获得核心竞争优势，在众多的同类企业中脱颖而出，而有些企业总是平淡无奇、默默无闻？

为什么有些企业偏爱纵向一体化战略，而有些企业却能够构建供应链战略？

为什么有些企业总是突破性创新的引领者，而有些企业总是追随和模仿？

为什么有些企业始终能够给市场提供可以信赖的产品，而有些企业的产品却良莠不齐，甚至粗制滥造？

为什么有些企业总是追求短期收益，而有些企业却二十余年如一日地坚守一个方向？

为什么有些企业总是在不同的领域里跳来跳去，而有的企业不达目的誓不罢休？

企业的战略选择千差万别，丰富多彩，真实世界中的战略案例要比理论的总结精彩百倍。支持理性分析观点的学者认为企业战略选择是基于外部环境中的机遇与威胁，根据自身的资源和能力属性而做出的合乎逻辑和理性的决策。因此，尽管存在很多影响决策的因素，但企业都是依据价值最大化目标做出的战略决策。这样的解释具有足够的合理性，所有的战略决策都是在风险与收益之间的权衡。

依据这一观点，理论上所有的战略决策都可以通过完全的数据逻辑来展开，管理者只需要根据数据本身的量值大小做出判断即可，不论是耗资百亿元的战略并购还是进入一个陌生产业的非相关多元化发展，也不论是追求差异化还是选择成本领先的竞争战略，都可以通过基本的投资—收益模型进行战略决策。

但是，现实中人们对价值最大化有不同的理解，甚至对价值本身是什么都有着不同的看法。企业是人的组合，对价值最大化的判断与评价标准因人而异，甚至有着天壤之别。1984年，张瑞敏在海尔全体员工面前砸掉76台冰箱的举动是一种价值宣示——在“纸糊的冰箱都能卖出去”的可以轻松赚钱的时代，海尔却选择走上一条艰难且充满挑战的以质量为生命的品牌战略之路，诠释了“优秀的产品是优秀的人做出来的”价值观。海尔品牌在国内打响且被市场和消费者高度认可的时候，海尔却选择通过“先难后易”向海外市场拓展，进入对品质要求最苛刻、最挑剔的德国、日本等发达国家市场，在公平竞争中赢得了国际市场客户的认可，再一次证明了“海尔是海”；随后，海尔以自讨苦吃的方式在美国直接投资设立制造基地、研发中心，对此张瑞敏的解释是——

海尔到美国设厂就是自讨苦吃。在全球竞争中，海尔是小学生，我们出去了就是要与国际竞争对手那些大学生，甚至研究生竞争。有人说海尔为什么不在国内把自己培养成大学生和研究生之后再进入全球市场，我们认为绝无这种可能。

在品牌化、多元化和国际化的三步走战略中，海尔的每一个选择都与轻松赚钱的常理相悖，也与赚快钱、快赚钱的理念相左。做企业是为了利益最大化，但赚长远而不是短期的钱，赚有尊严的钱而不是不择手段的钱，这本身就是价值判断。

单独看一个战略决策，往往平淡无奇并没有规律可循，但如果将企业一系列的战略决策放在一起研究，就会发现一些令人印象深刻的独特之处。如果再把不同时期、不同产业的企业战略决策放到一起进行横向比较研究，一些显著的差异就会显现出来。可以说，所有的战略决策都蕴含着价值判断，价值观是战略背后的真正驱动力量。