你何时需要找个教练

让我们先说清楚：当我们与想要尽可能发挥影响力的成功高管合作时，教练过程才是最有效的。为什么？因为高管们通常有兴趣做到最好，并且认识到他们不能单独做到这一点。我们知道，高管教练针对的是组织内那些有远见和执行能力的人，包括最高管理层、总裁、副总裁、董事、部门领导，以及最有前途的高潜力员工。这些人的决定创造了就业机会，推动了经济增长，引入了创新，并有能力做出巨大的贡献；或者，如果他们的弱点不加抑制地持续存在，就会造成巨大的破坏。举个例子，我们中的许多人都曾遇到过这样的领导者，他们因为试图理解每个人的观点而导致决策缓慢，无意中阻碍了组织的发展。这是一种值得称赞的本能，但这类弱点无处不在，对我们所有人来说都是如此，而对那些有权威的人来说尤其有害。

某公司技术主管李先生就是这样一个领导者。他坚持每一个重大决策都要经过团队的一致同意，对于一个主要由固执己见的产品工程师组成的组织来说，这是一个困难的要求。在缺乏共识的情况下，他需要越来越多的数据，却没有把握获取足够的信息来做出决定。这种拖延给他的组织造成了严重破坏：每个人都知道他们需要不断前进以实现雄心勃勃的目标，但如果没有领导的支持，他们怎么能行动呢？

李先生的教练帮助他认识到不做决定也是一种决定，而且会对公司和团队的士气产生真正的影响。他的教练说他的职业榜样之一杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）将决策分为可逆和不可逆两类。如果决策是可逆的，那就根据有限的数据和直觉快速做出决策。因为这个决策是部分或完全可逆的，所以，如果额外的数据和测试显示它不起作用，那就做出改变。如果决策是不可逆的，那就要考虑得更周到，多花一点时间，但还是要给自己一个最后做出决策的期限。虽然偶尔也会有人持不同意见，但总的来说，李先生的团队很高兴他能打破僵局，并提供明确的方向。李先生和他的教练一起建立了一种文化，在这种文化中，他的团队可以对一个想法持不同意见并进行辩论，但最终所有人都会致力于最终的决定。

高管的成功对直接利益相关者和受其业绩间接影响的更广泛的公众都至关重要。高管的快乐也很重要，对雇佣他们的公司、他们的同事、他们的家人很重要，当然还对他们自己很重要。

领导者可以随时寻求高管教练的帮助。通常情况下，我们发现教练活动与组织或个人的拐点相吻合。董事会可能正在制订继任计划。对教练好奇的高管可能正准备承担新的职责，比如担任某个全球部门的主管，或者领导一个庞大而难以驾驭的团队。公司可能正在经历剧烈的变化，比如，努力解决颠覆性的技术，面对强大的新竞争对手，或者在发生企业并购之后出现意见分歧。

这也可能存在着心理上的原因。领导者感到精疲力竭、不堪重负或不满。“身处公司金字塔尖”的高管们饱受“高处不胜寒”之苦，需要有人帮助他们权衡轻重缓急，重新构思令人烦恼的问题。也许压力正在削弱他们的身体健康，削减他们与人的交往时间。商业心理学家莎伦·梅尔尼克（Sharon Melnick）在她的著作《主控力：全球领导力大师掌握人生的12个新策略》（In Your Power: React Less，Regain Control，Raise Others）中提出了一种新的方法，让所有的领导者都不再对他人的局限做出反应，而是培养自己和他人的无限能力。

教练过程赋予领导者力量和韧性，使其能够经受住大多数风暴。斯蒂芬妮是一家营销公司的高管，她注意到公司文化不支持女性。在看到太多女同事离开公司后，斯蒂芬妮聘请了莎伦作为她的教练。斯蒂芬妮已经试着和公司的三个年长的老板讨论过这个问题。莎伦说：“他们的回答含糊其词，感觉就像是拍了拍她的头，然后就把她打发走了。”她不知道是走还是留。

在教练的指导下，斯蒂芬妮开始自己塑造公司文化，与董事会建立关系，并争取其他女性高管的支持。她说服所有人将他们在公司的股份减少25%，并将股权分配给收入最高的生产者，这些生产者都是女性。后来，这家公司的业绩打破了纪录。莎伦说：“老板们非常欣赏她，让她担任首席执行官。她告诉我，最棒的部分就是公司里的年轻女性走上前去感谢她。”

即使你在职业上、心理上和情感上都处于一个很好的位置，你还是需要找个教练。有了教练的指导，你会开始更广泛地思考你自己、你的职业、你的公司和你的生活。你的教练会促使你追求更大的梦想，并且帮你实现这些梦想。毫无疑问，你会发现自己处在一个更好的位置，也许比你想象的要好得多。