第2章 供应链的本质是协作

综合医院的实力由一个一个专科的相互支持、无缝协作才垒出高度来，垒出别家无法超越的实力来。

——《亲爱的ICU医生》，殳儆

如果只用一个词来描述供应链管理，我们想到的就应该是协作。一家公司做不好的，两家公司做；一个职能做不好的，两个职能做；一个人做不好的，两个人做，目的都是实现1+1＞2的效果。

动物界也有协作，但只能局限在小范围，是暂时性的。比如猴群一般就只有几十只猴子，很少能看到超过100只动物在一起干点什么。有人或许会说，那非洲角马几万只一起迁徙算什么？那不算协作，就跟你走在熙熙攘攘的大街上，虽然人多，但相互之间并没什么关系一样。

但是，在作战、登月、原子弹开发这样的大项目上，人类却动辄有几万、几十万甚至百万人的协作——大规模协作是人类文明的标志。文明人之间的矛盾呢，主要是通过谈判、协作来解决，而不是诉诸武力。越是落后、保守的，越动不动就不协作了。这也是为什么在《世界是平的》一书中，弗里德曼提到“协作”一词差不多500次。

那为什么在公司里，很多时候大家却不协作呢？或者说，为什么你和你的老板、你和你的员工协作度高，而和兄弟职能之间却经常互相挖坑、壁垒林立，形不成供应链呢（见图2-1）？

图2-1 职能山头林立，协作度低，形不成供应链

我们先看个案例。有一个企业，采购是最低价导向，但由于便宜没好货，供应商的交付和质量不好，就影响到生产；生产是产能利用率导向，就大批量生产，导致供应周期长；计划部长背着给客户的按时交货率指标，一方面驱动不了采购、生产等内部供应商，另一方面销售很强势，于是两面受敌，就成了“寡妇岗位”[1]，每两年就得换人。

怎么办？兄弟职能不协作，你的第一大招就是让对方“背指标”，比如让采购背零部件、原材料的按时交付指标，让生产背成品的按时交付指标。毕竟，绩效考核是改变组织行为的关键。不过想想看，天底下有哪一家企业，采购和生产不承担任何交付指标，只承担降本和产能利用率指标？没有。既然有指标了，那为什么还是驱动不了行为的改变呢？很简单，这些指标没有成为强相关指标，没有真正给背上。