建立强相关指标，推动跨职能协作

如图2-2所示，强相关指标要具备两个特点：①做不到要挨板子（被考核）；②能够相对客观量化（证明是否做到）。自上而下的纵向指标往往是强相关的，比如营收指标、年度降本指标，做不到的话老板会找你的麻烦，而且老板也能知道你没做到。但来自兄弟职能的横向指标呢，比如按时交货率、质量合格率，往往这两点都没法满足。

图2-2 强相关指标必须具备的两个特点

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这里的原因有二。其一，横向指标在绩效考核中权重太低，没法引导员工改变行为；其二，管理精细度不够，没法有效客观量化横向指标。

我们先说考核权重。显而易见的解决方案是增加权重，但在KPI泛滥的情况下，每个人都有那么一长串指标，不管怎么调整，总有些指标的权重不够。

一种解决方案呢，就是设定门槛。比如交付、质量有任何一个指标低于门槛值，你就得站在老总面前解释，这半年的绩效奖就有危险。这就跟看病时，血压、血糖、胆固醇等都不得超标一样，如果有一样超标，那你的身体就不正常。

另一种解决方案是设定矩阵式汇报结构。给员工安排两个老板，比如一条线汇报给职能，另一条线汇报给业务。[2]职能老板在公司内部，承担很多自上而下的压力，关注点一般是效率指标，比如会要求成本更低、产能利用率更高、库存周转更快；业务老板要面对客户，关注的更多是横向服务指标，比如交付更快、质量更好。年末的时候，这两个老板一起，给员工定奖金，加工资——这是最实质的考核，是让横向指标“强相关”化的关键。

矩阵式汇报结构下，两个老板的诉求往往是矛盾的。比如为了交付快，就得多放库存、多备产能，牺牲库存周转、产能利用率。没关系，人天生就有对付矛盾指标的能力。小孩子一生下来就有两个“老板”，往往一个让往东，一个让往西，小孩子天生就知道如何来平衡，让爸爸妈妈都满意。

我在管理全球计划团队的时候，计划员在职能上汇报到总部的我这边，在业务上汇报给全球各地分公司的运营经理。我在财务的眼皮底下过日子，库存周转的压力很大；运营经理们要面对销售、客户，按时交付的压力更甚。优秀的计划员呢，两方面的诉求都能满足：他们知道计划客户要的，按时交付就好；他们也知道不计划客户不要的，整体库存就低。

之所以讲这些，是因为商业问题多为两难，不能取舍，只能平衡。比如不能因为成本而牺牲质量，也不能因为质量而不顾成本。最实质的做法，就是让同一个人对两难指标都负责。比如销售不但要卖得多（销售额），而且不能剩得多（过剩库存）；质量不能只管处罚，不管善后，比如供应商质量有问题，就给“枪毙”了不让送货，产线断货了也觉得不关自己的事；设计不能只管性能，不管成本。两难指标驱动下，跨职能协作就会更顺畅。

接下来，我们讲强相关指标的客观量化。

现代管理学告诉我们，没法量化的就没法管理。在管理粗放的企业，活儿干了，但数据往往难以客观量化。让我们拿供应商的按时交货率为例来说明。之所以用按时交货率，是因为在所有的指标中，这是看起来最直观，也最简单明了的指标：要么按时，要么不按时，有什么可争辩的？且慢，这个问题远没有那么简单。

先说什么是按时。计划说，按时就是能够满足客户需求，以客户的需求日期为标准来统计，供应商的按时交货率自然很难看。采购为了自保，就基于标准交期来统计，供应商的按时交货率自然很高。同一个指标，两种表述，鸡同鸭讲，每个人都不无道理，当然谈不上“客观量化”，自然没法驱动采购改变行为。

那什么叫按时？供应商说，我理解你们3月1日要货，但车工、铣工、精加工一道工序都不能少，最快也是3月底。计划说，3月底的话，客户的黄花菜早就凉了，不行。供应商说3月20日行不行？计划说那还是太晚。采购就继续跟供应商谈。最后说加班加点3月15日，否则要货没有，要命一条。计划不喜欢，但也只能这样了。就这样，承诺日期3月15日就成为按时不按时的标准，计划、采购和供应商三方都认可，是最客观的按时交货统计标准。

这看上去很简单，不是吗？没错，对于一个具体的订单来说，这是不难。但想想看，一家公司，每天动辄有几十、几百甚至几千个订单，每个订单都这么来回拉锯，达成三方一致，可不是件容易的事。好不容易达成一致了，第二天需求一变，得，又得重新来一次。这工作量离开信息系统的支持，简直不可能完成。

在信息化程度高的企业，采购订单由ERP自动生成，发给供应商；供应商确认交期、数量、单价，通过电子商务传递给采购方。大部分情况下，供应能够匹配需求，这就作为供应商的承诺写入ERP，成为后续判断是否按时的标准，不需要任何人工介入；如果不匹配，系统会自动提醒供应商做出更好的承诺；还不够好的话，采购员、物控员、催货员就人工介入，打电话、发邮件、找老板，督促供应商改进交付，直到供应商做出三方都能认可的承诺。

看得出，有电子商务支持的话，百分之八九十的事儿都由信息系统做了，员工只是负责那5%、10%的例外；没有电子商务的话，员工就不得不把所有的情况都当例外。我还没见过哪一家公司有足够多的人手，能手工确认每个订单的供应商承诺日期，并随着需求日期的更新而更新。遗憾的是，大多数企业都没有这样的电子商务，所以就没有能力做精、做细，在订单层面客观统计供应商的按时交货率。

没有三方认可的承诺日期，计划就继续基于需求日期统计，按时交货率自然很差；采购为了自保，就继续基于正常交期统计，按时交货率自然很好。告到老板那里，老板一看，双方都有理啊，只好批评教育，宣教一番“以客户为导向”，不了了之。结果呢，计划只能以内部客户的身份，从道义上给采购压力；而采购呢，虽然“背”着供应商的按 时交付指标，但指标实际上形同虚设，起不到“强相关”的作用，驱动他们的仍然是单一的价格指标。

最简单的按时交付都这么难以客观统计，质量、服务等指标就更难客观量化。

首要的原因是缺乏数据。就拿供应商相关的质量数据来说，有个企业就存储在三个系统里：来料验收，生产制造，售后服务。它们分别由不同职能负责。职能之间经常博弈，不愿共享信息。比如来料验收归采购负责，不对生产开放；生产线上的质量数据呢，则不公开给售后服务。

大家都知道，给内部客户开放数据，无异授人口实：原来这供应商的零部件在采购、制造环节就发现这么多的问题，难怪到了客户现场也是一团糟……信息系统打不通，质量指标的统计就不完善，企业没法全面评估采购、供应商的质量。

对于每一个具体的次品，究竟是供应商、运输的问题，是来料验收、仓储、产线二次搬运中出现的问题，还是客户使用的问题，都需要大量的时间来取证、扯皮，很多公司根本没有足够的资源来做。于是就出现同一问题、多种表述的情形，或者默认为上个环节造成的，质量指标的客观性自然就不能保证。

一般人都喜欢干活，不喜欢统计，就跟工程师们都喜欢做设计，但没人喜欢做技术文档一样。粗放管理的一大体现呢，就是活儿做了，但信息系统里没有留下痕迹，数据没有被收集。举一个简单的例子，库存被领出去了，却没有形成记录（结果自然就是账实不符及其带来的各种问题）。基础数据缺乏，指标的客观统计就无从谈起。

做不精、做不细，没法有效量化横向指标，有些企业就在“企业文化”上大做文章，比如让大家学雷锋，到革命老区接受再教育等，但都效果有限，没法解决根本问题。

人们一谈到协作，首先想到的是意愿。其实，协作是个能力问题。管理能力越强，指标就越可能客观量化，也越可能建立强相关的横向指标，协作度就越高。

在中国，兼有外企和本土企业工作经历的很多人都有同感：在那些管理相对完善的外资企业（粗放管理的外企不算），职能与职能、员工与员工之间的协作度一般更高。这并不是说那些员工的思想境界有多高——资本主义世界，上帝为大家，人人为自己，有什么崇高的思想境界可言？而是因为，在精细化管理下，外资企业更可能建立强相关的横向指标，驱动跨职能协作。

作为管理者，为了强化跨职能协作，我们的任务是：①给每一个职能、每一个人都设立强相关的横向指标；②投入资源，完善信息系统，客观统计这些强相关指标。

纵向指标直接关系到本职能的利益诉求，所以每个职能有足够的动力，自上而下投入足够的资源来客观量化；横向指标呢，由于真正的受益者是内部客户，所以它往往是套在自己头上的“紧箍咒”，没有足够的动力来客观量化。

比如有个营收千亿元级的企业，采购部制订了宏伟的智能化、数字化方案，密密麻麻几十个功能，归结起来都是一个字：钱。因为这是采购老总最关注的。而那些兄弟职能关注的供应商质量、交付等功能呢，却鲜有提及。要知道，在这个企业里，计划、生产、销售端抱怨最多的就是交付。比如供应商交付不闭环，采购订单下去后，就失去了踪影，不知货物何时能来；即便供应商承诺了交期，也没法系统跟踪，确保落实。

纵向指标强相关，横向指标没法强相关，员工就处于单一指标的驱动下。聪明人做傻事，后面肯定是单一指标在起作用。要避免单一指标的异化，就得建立成对的强相关指标，一个横向，一个纵向。

比如销售不但要考核销售额，还要考核呆滞库存（呆滞库存影响盈利）；采购不但要考核价格，还要考核供应商的质量和交付。这是避免被任何单一指标异化的关键，比如设计向创新异化，销售向销售额异化，采购向采购价异化。