垂直整合的解体，促成供应链管理的发展
在以日本为代表的全球竞争压力下，美国企业重新审视其竞争战略，它们发现的一大问题就是垂直整合。垂直整合下，规模效益不足，成本做不低；长期竞争不充分，能力必然退化。这是垂直整合的两个系统性问题，解决方案呢，就是专业化，聚焦核心竞争力，外包非核心竞争力。越是专业化，越多的资源就得来自合作伙伴，如何选择、管理和集成这些合作伙伴，让大家产生1+1＞2的效果，催生了供应链管理。
垂直整合的解体，以及其后的轻资产运营是个很大的话题，我有一本专门的书来探讨。[25]这里我们简单总结一下其整体思路。
先说垂直整合。一个企业如果有自己的设计和品牌，也有自己的制造、仓储、物流，那么就是垂直整合，属于重资产运营，因为这需要很多设施、设备；如果你聚焦设计和品牌，剥离制造、物流等重资产业务，把它们外包给专业供应商，这就是垂直整合的解体。
长期以来，美国的巨无霸们啥都做，啥都做不好；业务复杂度高，垂直整合度高。比如当年通用汽车既是全球最大的整车厂，又是世界上最大的零部件制造商。在产品还处于生命周期早期的时候，垂直整合对于产品设计与工艺设计的优化、快速上市和改善性能有好处。一旦产品到了成熟阶段，客户对差异化性能的诉求降低，成本压力更大的时候，垂直整合的两个系统性短板就成了大问题。
让我们打个职工食堂的比方来说明。
假定你们公司自建食堂，招了几个大厨，早晨干两个小时准备早饭，中午忙三个小时准备午餐，晚上员工都回家了，一天也就五个小时的产能利用。街道上的小饭馆呢，早中晚都做，产能利用率就高，单位成本就低。所以，垂直整合并不便宜。
有些人或许会问，那大厨们为什么晚上不蒸些包子、做些盒饭到街道上卖？因为技不如人，做了也卖不掉。自建食堂的大厨做得好你得吃，做得不好你也得吃，长期竞争不充分，能力必然退化，就斗不过街道上那些充分竞争、优胜劣汰后的小饭馆。
垂直整合以后，专用设施的客户只有一个，那就是你自己；产能一般会考虑高峰期的需求来设定，这注定它在其余时间的利用率不足。同样的设施呢，专业供应商有多个客户，东边不亮西边亮，需求错峰的可能性更大，产能利用率也更高，单位成本就更低。
专业供应商要应对各种挑战，吃的苦、受的罪更多，能力提升也更快；垂直整合下，“近亲繁殖”，能力的提升速度会变慢。英特尔以芯片制造起家，却在制造能力上越来越赶不上台积电，最后在最新工艺上不得不依靠台积电，这就是原因了。
现在你也能理解，为什么你最糟糕的供应商，就是你自己的生产线。
解决方案就是剥离这些重资产，找专业的供应商。这就是过去二三十年来，北美企业走的外包之路。比如通用汽车、福特都把自己的零部件制造剥离出去。外包后，内部协调变为外部协调，如何跟供应商有效、良性协作，就成了供应链管理的重中之重。而要跟外部协作，首先得内部协作——外部关系是内部关系的延伸，凡是那些内部职能之间斗得很厉害的企业，供应商关系不可能好。
下一章我们就谈供应链的协作。
[1] 2022年全国社会物流总额为347.6万亿元，同比增长3.4%，央广网，2023年2月24日。
[2] State of the Logistics Union 2022，by Dan Gilmore，Supply Chain Digest ，June 24，2022.
[3] 1996年，PRTM和AMR Research两个咨询公司牵头，组织几十个大公司，开发了SCOR模型，为供应链的诊断、改进提供共同语言。当时的情况是，不同行业、不同公司对供应链的定义不尽相同，增加了沟通、管理上的难度。运用SCOR模型，可以使企业内部和外部用同样的语言交流供应链问题、客观地评测其绩效、明确供应链改善目标和方向。引自百度百科，SCOR词条。后来，PRTM被普华永道并购，AMR Research成为Gartner的一部分。我们熟悉的全球供应链25强排名榜，就是由AMR Research带到Gartner的。
[4] 《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》（第2版），机械工业出版社，2022。《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》，机械工业出版社，2020。
[5] 链与链的竞争一说，最早来自马丁·克里斯托弗，他是英国克兰菲尔德大学教授。
[6] 对于哪些学校有供应链专业MBA和硕士课程等，可参考我的网站“职业发展”页面（scm-blog.com/careers.html）。在该网页的最后部分，有美国、欧洲、中国等各地的MBA/硕士课程清单链接。这些清单有段时间没更新了，但还是有一定的参考价值。
[7] 在学术界，也很难找到能够覆盖三大领域的学者。以前在我的母校亚利桑那州立大学，供应链管理的博士研究生要求精通一个领域，熟悉另一个领域。比如我当时选的主要领域就是采购，附属领域是运营管理。对于物流管理，我一直没有足够的兴趣，也没有做过实质性的钻研。
[8] Purchasing must become supply management，Harvard Business Review ，1983年9月号，作者为Peter Kraljic（中文译名“彼得·卡拉杰克”）。卡拉杰克是麦肯锡的咨询顾问，在德国汉诺威大学获取博士学位，对采购界的影响深远。有名的“卡拉杰克矩阵”就是由他提出的：他参照投资模型，按照收益影响和供应风险两个维度，把采购项分为四类，区别对待。这是采购管理中一个基本模型，有很大的指导意义。更多细节可参考“百度百科”的“卡拉杰克模型”词条。
[9] 根据美国零售联合会的调查，2021年，零售商预计16.6%的产品会退货，总金额超过7610亿美元。对于电商，这一数据更高，达到23%，价值超过1万亿美元。这都表明，逆向物流不再是个次要问题，需要得到正视。在中国，电商女装的退货率在30%～50%都被视作正常，在各种新媒体的狂轰滥炸下，冲动消费后的退货率往往更高。引自：①A more than $761 billion dilemma：Retailers’ returns jump as online sales grow，by Melissa Repko，CNBC，Jan 25，2022.②“电商女装退货率30%～50%是正常的”，每日商报，2020年12月15日。
[10] 入场物流是inbound logistics的翻译。简单地说，就是把原材料、半成品等运入厂区，比如从供应商到工厂。
[11] 胜利在望却甘愿求和，左宗棠西北平乱为何要选马家军做朝廷代理人，百度百家号“史料不辑”。
[12] Immediate Response Force，维基百科。
[13] Operations Management for Competitive Advantage，by Richard Chase，F.Robert Jacobs and Nicholas Aquilano，McGraw-Hill/Irwin，2005.
[14] List of countries by GDP sector composition，维基百科。
[15] 参考自三大协会的官网：ismworld.org，ascm.org，cscmp.org，2022年的董事会成员（Board of Directors）。
[16] 杰伊·福里斯特（Jay Forrester，1918—2016）是个天才级的人物，他不但研究出了系统动力学，“让人们通过计算机模拟了解我们周围世界的细节，并且向人们展示人类社会和物理世界之所以然”，而且是磁芯存储器的发明者之一。参考自“系统动力学之父杰伊·福里斯特：斯人已逝，幽思长存”，搜狐网。
[17] 这是John Fowler教授，原来一直在工业工程系，我参加过他的研究项目（惭愧，并没做过多少贡献），上过他的课。从2011年到2016年，他担任亚利桑那州立大学商学院的供应链管理系系主任。还有一位叫Kevin Dooley的教授，原来也一直在工业工程系任教，2003年转入供应链管理系，还成为该系的杰出教授。Kevin Dooley是个杰出的研究者，兴趣非常广泛。我参加过他的工作坊，在复杂度控制方面获益 匪浅。
[18] Transforming Intel’s Supply Chain to Meet Market Challenges，January 2012，www.intel.com.
[19] 莫泊桑的小说《我的叔叔于勒》。
[20] 2015年前后，我正好在帮助中国一电商平台构建供应链，突然想到，那些曾经研究过的众多美国电商平台，后来都怎么样了呢？上网一查，绝大多数连网站都找不到了，剩下的几个也经过一轮又一轮的兼并、整合，面目全非。唯一以原来方式存活下来的是Covisint，一家汽车行业的B2B平台，在继续充当通用、福特等与供应商之间的电子桥梁。 Covisint的名字很好地诠释了其宗旨，甚至可以说是电商平台的普遍宗旨：Co是collaboration（协作），vis是visible（可视），int是integration（集成）。Covisint也命运多舛：2000年由通用汽车、福特和克莱斯勒联合成立，2004年被Compuware收购，2014年被Compuware剥离，2017年被加拿大的软件公司OpenText收购。 有趣的是，我发现这些电商平台中，凡是想改变交易关系的，都死得很惨；留存下来的，大都聚焦提高交易的效率。当然，这只是个人管见，或许只适用于早期的电商，即那些死在滩头的排头兵。今天的京东和亚马逊呢，它们不但提高了交易的效率，而且改变了交易关系。
[21] 《供应链管理：重资产到轻资产的解决方案》，第60～64页，机械工业出版社，2021。
[22] 供应商合作关系指数（WRI）是用来衡量汽车行业整车厂与供应商的合作关系的。这个指数分5大块，包括买卖双方关系、采购方跟供应商的沟通、采购方对供应商的帮助、采购方给供应商制造的麻烦、供应商盈利机会等。每一块又包括几个具体的变量，总共有16个变量。由供应商匿名填写，汇总后得出每个整车厂的分数。分数越低，表明在供应商眼里，这个整车厂是个越糟糕的合作对象。这一指数由Planning Perspectives公司的CEO John Henke博士在2002年开发，该公司后来被Plante Moran收购。
[23] 海尔外包的背景是2008年的金融危机后，全球需求放缓，海尔的盈利下降，而垂直整合的重资产成本就如石头浮出水面，成为压垮盈利的最后一根稻草。于是，外包低盈利的生产制造，聚焦高附加值的设计与营销，向“微笑曲线”的两端移动就成了当时海尔的重要举措。
[24] 这里举个餐饮业的例子。我有个朋友曾经担任西贝莜面村的采购副总。他说，餐饮看上去是开餐馆，其实比拼的还有供应链实力，比如原材料的获取、储存、加工。很多原材料有很强的季节性，比如西贝用的羊肉来自内蒙古草原，内蒙古的羊肉最好的时候就是秋季，羊一定要在那两三个月内从内蒙古的牧场收齐、宰杀、冰冻，供后面一整年用，这些都需要一流的供应链计划和执行来支持。因为餐馆所处位置一般为市内黄金地段，租金很贵，所以店面都较小，大多数菜的加工其实是在中央厨房完成的，中央厨房就跟制造业的工厂差不多。从这个意义上讲，西贝这样的餐饮业跟生产、零售业没有本质区别，还会因为既有供应又有渠道而更加复杂。
[25] 《供应链管理：重资产到轻资产的解决方案》，机械工业出版社，2021。