适时变化的矩阵结构

与很多主张建立三角形组织结构，强调组织结构稳定的企业管理专家不同，任正非主张建立一种可以有所变化的矩阵结构。他说：

矩阵式管理结构是公司的唯一出路，公司所有的制度都应有强化矩阵结构的思想，如充分授权、加强监督等，否则官僚主义就会妨害公司的进步。但是，矩阵结构要不断演进，水平和垂直交叉的结构是最稳定的结构。

华为所在的电信产业处于急剧变化中，每3个月就会发生一次大的技术创新。为适应这种急剧变化，华为必须建立起一个既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。华为建立起的组织结构由一个静态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统组成。一旦出现机遇，相应的部门就要迅速出手抓住机遇，而不是整个公司都去抓机遇。在该部门的牵动下，公司的组织结构必定产生一定的变形。在这个过程中，相互关联的要素（流程）没有发生变化，但联系的数量和内容变化了。一个系统发生变化，所有系统都跟着变，即所谓“纲举目张”。这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，就会恢复到常态。这是一个从不平衡到平衡的过程。

在任正非看来：

在所有权利中，最重要的是人权。

权利必须交叉，才能实现权利的有效制衡。华为推行ISO 9000业务流程的最大特征是，在流程中没有任何人具有完整的权利。华为的权利结构是一种典型的矩阵结构，既有纵向的直线职能权利，又有横向的流程管理权利。

华为永远都不会有一个稳定的矩阵结构网，当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程保持相对稳定。

在任正非的观念里，只有控制有效的组织才是华为应该建立的组织，没有有效控制，就没有必要分权。稳定是发展的基础，华为永远都实行中央集权，但可以在中央集权的基础上进行层层有序的分权。分权的过程中要进行充分授权，严格监督。

公司在放权和集权的调整过程中一定会出现问题，但我们不能因噎废食，关键是必须研究其是否合理。只有企业的员工真正地认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权利分下去就会乱。所以，文化是权利分化的基础，没有认同感就不能实行分权。