事业部制——破解大企业病

1998年，华为员工近8000人，但在组织结构上，华为仍在沿用集中管理模式，管理难度大、效率低下，更为严重的是新的生长点长不大，部分华为人产生了一定程度的依赖性，结构性危机日益显著，如果不能尽快解决，华为将在管理上因严重失灵而自我毁灭。

上述问题多是由于企业大而无当产生的，因此，划小经营单位，按产品建立事业部成为当务之急。

1997年春节，《华为基本法》草案第7稿第三章42条到45条明确提出，华为将实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

定稿的《华为基本法》又对事业部建立的原则和作用进行了更明确的阐述和规定：对象专业化原则是建立新的事业部门的基本原则，即，产品领域原则和工艺过程原则，按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策、分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需要的必要职能，既充分授权，又加强监督。对具有相对独立的市场，经营规模已经达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。

在任正非的设想里，事业部是华为的利益主体，是华为经济利益的主要来源。事业部不需要做通用的资源工作，而只需要做专用资源的工作，要创造资源、利用资源，寻找新的经济增长点。作为母公司，华为主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破难点。

为保证事业部与地区公司各司其职，发挥最大的效能，华为规定，在地区公司负责的区域市场内，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行，事业部不能搞军阀割据、自立山头。

华为公司对事业部坚持开放周长、控制圆心的策略。如果控制了周长，事业部就很容易被束缚住手脚，没有办法发展；如果不控制圆心，就会失去方向感。所谓放开周长就是要给予事业部足够大的独立决策的权利，所谓控制圆心就是要始终将事业部限制在可以控制的范围内。华为将包括人权、仪器设备在内的公共资源对事业部全部开放，以加快事业部的发展速度。

在任正非看来，对事业部失去控制就失去了建立事业部的目的，“子公司能吞掉母公司，更是个笑话，是控制关系的完全颠倒”。任正非主张通过控制事业部的资产与运营指标，以达到其控制目的。在对事业部的控制系统中，考核是最重要的因素，通过考核建立起有效的内部动力机制、牵引机制和约束机制。对事业部的考核主要是从宏观评价和大指标体系两个方面进行，最终则都是落实到人的评价。

为此，华为以人力资源管理委员会、财经管理委员会和产品战略投资综合评审委员会对事业部进行控制。

这标志着华为组织结构的重大转型——由原来单一的地区公司制向事业部与地区公司结合制转变。

任正非对此有这样的说明：

公司成长到一定时期会有一个新的起步阶段，这个阶段是同等机会阶段，会产生许多新的增长点，新的增长点带来的问题还是管理。人力资源管理和事业部建制是两项很重要的工作，是华为公司膨胀中的首要问题。

1998年初，华为开始有选择、有步骤地进行事业部试点，第一个被选作试点的是华为通信（莫贝克）。1993年成立的华为通信是在董事会领导下、由华为控制的具有独立法人资格的子公司。

在试点初见成效的基础上，华为先后对公司组织结构进行了重大改造，成立了多个事业部。