管理与服务无法引进

人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己的有效的管理与服务体系。

在任正非看来，人才、技术、资金都属于“硬”性要素，都可以实行“拿来主义”——直接引进、直接使用。比如技术专利，支付一定的费用后就可以使用，立即提高产品的技术含量。再如资金，缺乏时也可以通过多种方式进行直接或间接融资，拿过来后可以直接运用到企业运营中，提高企业效益。但是，管理和服务却不能用“拿来主义”解决。

任正非所说的服务，是指对客户提供的包括产品在内的所有服务，为客户提供的服务质量是否优良，是一个企业核心竞争力是否强大的集中体现。对华为而言，服务是广泛而复杂的，涉及到企业的所有层面，是企业运营的核心指向，华为是通过自己特有的方式实现对客户的服务的。

华为的发展经历使任正非认识到，华为只能靠技术先进、质量可靠、服务周到去争取市场。

创建初期，华为的产品质量不稳定，是靠遍布在全国的33个维修点及时的售后服务维持正常运行的。到1995年上半年，经过几年的发展，华为的售后服务体系已形成拥有三级支持系统、200名优秀技术人员的服务网络。及时服务已成为良好的风气，市场对华为的产品也越来越信任。

1995年，华为投资近一亿元，建立了用户服务中心大厦，开通了集中维护系统，向全国的用户提供远程支援。此外，华为还建立了现代化的培训系统，一改过去的落后状况，聘请了相当数量的离退休专家参加公司的出版、网络规划工作，使过去资料提供不充分的状况得以改变。当年，华为的产品通过了邮电部的质量论证，在所查的99项指标中，91项合格，2项不合格，5项有缺陷。这一年，华为还获得国际权威机构颁发的ISO9002证书。在此基础上，任正非要求华为人要为设备平均2000天无故障而不懈努力。在他看来，只有争取2000天不出硬件故障，减少上门维修的工作量，才能进一步降低华为的综合成本，并为用户带去效益。

这些显然不是简单引进先进的管理体系所能解决的。

作为核心竞争力的集中体现，企业必须不断地提高服务质量，但任何两家企业为客户提供服务的方式方法都是不一样的，因此，虽然任正非在引进西方先进的管理经验时口口声声让华为人“削足适履”，但要真的形成适应华为运作实际的管理模式，生搬硬套是解决不了问题的，必须通过公司内在的积极因素，在充分理解、学习了西方先进的管理经验后，形成属于华为、只适合华为的独一无二的管理和服务体系。这一过程，更需要华为人充分发挥自己的聪明才智。