第一章
大象无形
——任正非的经营管理思想
——任正非
以往研究华为的文章，大都把技术归结为华为成功的第——要素。的确，C&C08交换机等技术的重大突破，在华为发展过程中具有转折性的意义；任正非提出人力资本的增值优于财务资本的增值，承认知识的价值，并切实给予人才以相应的回报，使华为聚集了大批精英。但是，华为取得成功的关键因素，除了技术、人才、资本外，更重要的还有管理与服务，没有管理，技术与人才形不成巨大的合力，没有服务就找不到努力的方向。
作为一个忧患意识与危机意识极强的企业家，任正非认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。因此，他将很大的精力放在内部管理水平的提升上。
1994年华为推出的网用C&C08机，迅速占领了国内市场。1995年，华为的年度销售额达到15亿元人民币，进入了高速发展的阶段，人员急剧膨胀，但落后的管理水平，却成了华为进一步扩张的掣肘。
作为国内比较早接触管理咨询概念的企业，1995年，华为聘请了中国人民大学（以下简称“人大”）教授包政、黄卫伟、彭健锋等多人进行人力资源咨询。1995年底，任正非提出重新构建企业管理系统。1996年，任正非任命华为副总裁胡红卫筹建华为管理工程部，改造华为管理系统。这是华为管理系统第一次为适应长期发展战略进行的前瞻性战略调整。
胡红卫出任管理工程部第一任总监、华为管理副总裁期间，作为主要的组织人，其主要使命就是按照任正非的要求，组织实施华为管理体系建设，包括工资改革、人力资源管理、ISO9001引进、企业资源管理系统（ERP）的实施，以及参与制订后来影响深远的《华为基本法》起草工作等。
市场部高中级干部集体辞职两年后，华为公司的组织建设与素质有了较大提升，产品设计水平、生产质量、售后服务、行政管理、市场营销都出现了好气象。
1998年7月31日，全国国产机用户协调会召开，华为与26个省市签订了共计650万线的框架订货协议，如果加上专网与出口，华为当年交换机的生产超过了800万线。加上其他多元化的通信产品投入，华为当年产值近100亿元。
任正非在中层以上干部参加的会议上激情昂扬地称：“这是华为人十年卧薪尝胆、奋发图强的结果，是我们市场战略大转移的结果，是华为队伍开始成熟的表现。我们真心地祝贺5000名华为员工，你们的高度责任心，使华为的产品走向成熟，你们用心血在浇灌华为的每一个管理环节、每一个成长与进步，也因你们的可持续性贡献，使公司有了迎接风暴的勇气。”
历史给了华为人大好机会，也给了华为人前所未有的困难。
1998年10月26日，时任国家主席的江泽民在美国宣布中国将加入信息技术协定，这意味着中国政府不再给本土电信企业提供任何产业保护措施，中国本土电信制造商要完全凭借自身的实力，参与跨国公司在中国电信市场上的竞争。
作为全世界最发达的国家，美国的电子工业产值占其工业总产值的1/3强，且还在迅速增长。为寻找、占有更大的市场，发达国家精心策划了全球电信私营化、信息产品零关税，以长驱直入发展中国家。而此时，中国电子工业企业100强的总和，只及IBM一家公司的1/5。一场狂风巨暴正等待着中国年轻的信息产业。
生存或死亡？这个沉重的话题考验着没有国际经验的中国本土电信企业的管理者。任正非此刻的心情十分焦灼：
（中国电信工业的）幼苗还能否长直，不能不令我担忧。就像孩子要与狼搏斗没有母亲的帮助一样。
此时的华为，前有在华盘踞多年、或新近进入的国际通信巨头的围截，后有众多新生的本土企业的追赶。国际巨头的强大是众多年轻的华为人不曾感受过的，后来者的生机蓬勃也是华为人所始料不及的。
但是，从小公司演变、发展而来的华为，很多员工身上沾染着的小公司的不良习气还在不断地扩散；绝大部分是从学校直接进到华为公司的华为人过于年轻，学生气息很重，工作还经常从自己的好奇心和兴趣出发，没有转到“做实”上去。
任正非用诗一样的语言形容此时的华为人：“幼稚还是我们向日葵般面庞的写照”。
华为的组织体系随着市场规模的迅速扩张而急速膨胀。但此时，华为还没有成型和稳定的管理章法，决策过程更多地表现为个人行为，经常朝令夕改。干部任命也缺乏科学性，表现出很大的随意性，任命书一度满天飞。此外，华为创立以来，主要实行的是负责人强势管理，公司内部尚没有形成一个目标一致的、具有相当威信的、人人都能独当一面的企业家群体，也就是说，华为依旧处于创业者个人牵引的阶段，没有形成一个核心领导层。尤其危险的是，没有形成一个选拔高层干部的有效机制和企业制度，当创业的一代终有一天要失去对企业强有力的领导时，不知道如何产生新的领袖，以及如何保证企业的持续发展能力。
华为的管理远远滞后市场的发展，超速发展不断撕裂着管理的弥合。尽管，此时的华为3G技术取得了突破，一路高歌猛进，一派歌舞升平的繁荣景象，但任正非清楚地认识到，华为管理的脆弱，一定会在高速膨胀中显现出来，他担心华为的管理和服务的滞后会导致华为的技术领先功亏——篑：
没有全球范围内的巨大服务网络，没有推动和支撑这个网络的规模化的管理体系，就不能获得足够利润来支撑它的存在和快速发展。因此，失去机会窗的原因对华为来说，主要是服务和管理，这是华为的战略转折点。
任正非告诉全体员工，华为处在一个超常的发展时期，当前最严重的问题不是竞争对手，也不是人才、资金……等问题，最大的敌人就是华为人自己，战胜自己，是华为取得胜利的关键。华为人一定要冲过自己的心理障碍，在管理与服务上狠下功夫，从一点一点的小事做起，“在市场洪流冲击我们的时候，不做叶公好龙的小人”。
任正非警告华为人：
我们真正战胜竞争对手的重要因素是管理与服务，并不完全是人才、技术与资金，上述三要素没有管理形不成力量，没有服务达不到目标。至少近两三年，华为生死存亡的问题是管理与服务的进步问题。
后退是没有出路的，落后只有死路一条。狭路相逢勇者生。唯有针对自身的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，才能使我们真正地健康起来，强大到足以参与国际竞争。
问题是如何才能提升管理与服务？