36度体温原则

禁欲主义不行，拜金主义也不行，人必须在一个非常宽松的环境中去发展。

企业的发展要保持节奏，宽严有度。在企业初创时期，必须有严格的管理和控制体系，而当企业发展到一定阶段，必须保持适当的宽松，不骄不躁，保持36度的体温，激励创新。

任正非所谓的保持36度体温，既是指华为的发展速度，也是指华为的管理环境。

在发展初期，华为的发展速度惊人，1999年以前，华为每年以30%～50%，甚至100%的速度扩张，销售额呈直线上升。华为急速扩张也是迫不得已。市场份额就那么大，谁抢占越多，谁获利越多，谁发展越快。创业初期的华为，可谓“虎口夺食”，迫切需要壮大规模、进行原始资本积累、提高知名度。因此，这个阶段的华为，发展速度是第一位的，能发展多快就发展多快，甚至有时候为了抢占市场可以暂时不顾及利润。这个时候的华为，是快节奏的高歌猛进。

此时的华为对人员需求猛然加大，一次招聘成百上千，甚至近万名员工。大多数员工匆忙上岗，培训时间短暂，员工素质参差不齐，对华为企业文化的认同感较弱，另有一部分华为员工被“火线提拔”，几乎没有经过什么考察。一方面，这种干部本身的素质可能较差；另一方面，也难以服众。但为了当时的某种需要，还必须这么做，这时的华为人可谓身处“乱世”。要管理这么一大批华为人，使之服从管理，为一个共同的目标而竭尽全力，“严刑峻法”是必不可少的，这也就是任正非所说的“严格的管理和控制体系”。

1999年以后，华为逐步进入了平稳发展期。此时，华为已经羽毛丰满，规模经济基本形成。华为到了夯实内部管理、提高员工素质、提高单位绩效的阶段。管理、提高成为华为发展的主旋律。以前那种粗放式管理已经不适应发展要求，任正非试图在华为营造出更细化、更富有人文色彩的管理环境，比如细致区分员工所犯错误的性质，进行妥善处理。在创业初期的高速发展阶段，这种耐心几乎是不可能的。

思想不经磨炼就容易钝化。那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。他们也许以身尝试，惹些小毛病，各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的病呢？还是责任心不强而犯下的错误？是前者，你们要手下留情，我们要鼓励员工去改进工作。在一个科学家的眼里，他的成果永远是不完善的，需要不断地优化。我们产品办、中研部、中试部的员工有这种感觉时，您就进入了科学家的境界。对我们的生产工艺、产品的加工质量，您每天都充满要改进的欲望时，难道您还看不见爱迪生的身影吗？

在处理公司内部人际关系上，任正非也要求手下人保持冷静，千万不能有浮躁的情绪，要戒骄戒躁、收敛自我，少一些冲动，多一些理智。

流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级，这是错的，已经有规定，或者成为习惯的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。

到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。

任正非讲这句话的时候，华为正在进行以流程型和实效型为主导的管理体系建设，但很多环节上的中层干部，甚至高层干部，仍旧抱着机械地对上级领导负责的心态，凡事都向领导请示，明明是有章可循、自己这个层次应该解决的问题，也要在领导那里过一下，导致办事效率低下。

在创业初期，企业规章、流程还不太健全的时候，由于没有现成的依据可供参考，管理者主要根据自己的经验、能力去判断和决策，下属只有更多地与上级沟通，才能更充分地了解上级的意图。此时，企业管理更多地表现为对人负责制。

但是，当企业发展到一定的规模后，就必须依靠流程运作，尽量减少对“人”的依赖。否则，继续沿用企业发展初期的做法，事事请示汇报，事无巨细都希望领导拍板，势必导致效率低下，同时，还会助长拉关系、走后门、溜须拍马，以及滋生官僚主义作风等。

做事情一定要坚持对事不对人的原则。谁说得对，就听谁的。因为个人之间矛盾影响公司工作的，两个人都要降职降薪，公司不会花时间研究谁对谁错的问题。不允许私下议论公司的是是非非，所有的意见都要当面提出来。坚决杜绝背后传闲话、碎嘴的习惯。我们的团队中绝对不能容忍长舌妇的存在。

2001年，华为销售额达到了255亿元人民币，员工总数达15000人，已经成为国内规模最大的电信设备制造商之一。这时，“大企业病”已经在华为身上有所体现，华为机关的机构设置越来越多、人员编制急速膨胀，一些根本就不需要设立的部门，每天在例行工作中，制造着大量的不必要的文件，这些复杂的文件、报表，养活了一大批不必要养活的机关干部，这些机关干部并不直接产生增值效益，但却成为流程中的一个环节，导致局部环节出现了运作效率低下的现象，也导致部分干部官僚主义严重。

比如，华为设立了很多秘书，按照规定，除了负责文档处理、会议安排等服务性的工作外，秘书还有权对例行管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及辨别不清的重要例行事件做出处理。显然，例行越多，经理就越少，成本就越低。但是，华为的很多秘书，并没有认识到自己还有对例行管理工作进行处理的职责，仅仅是将自己作为一个传声筒，一切事务都交由经理去处理，而一些经理也认为自己应该事必躬亲。这种状况，导致机构臃肿、工作效率低下。

2001年之前，华为市场部的行政机关每天都向各个办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，搞得办事处烦不胜烦。

任正非敏感地注意到了这一问题的严重性，他明确提出，华为一定要建立对事负责的机制，在监控有效的前提下，尽力精简机关。

华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本（不同）的制度，对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。

任正非要求机关工作人员一定要树立服务意识，各地办事处给机关打分，对机关作风进行评议。随后，市场部成立了一个数据库小组，所有数据都集中到该小组中，由该小组向外发布各种数据，彻底改变了数据归纳的混乱局面，提高了效率。接下去，华为还逐步削减了过于庞大的机关编制。

在与印度工程师的接触过程中，华为人更加深刻理解了对事负责制的含义。

2001年1月底，负责某项目对外合作事务的华为员工张婷收到了印度方面L模块工程师的申诉信，信件中详细列举了12个问题，投诉华为L模块接口工程师提供的文档和解释不清楚，很多问题没有及时答复。张婷正在看该投诉信件的时候，印度的PM就过去问她如何解决，张婷答复下周一解决。

随后，张婷向华为的工程师了解情况，发现，华为工程师对大多数问题都已经做了答复，并且每天都用两个小时当面解释，问题是由于印度方面没有理解系统和华为工程师的解释。了解问题所在后，张婷的腰杆一下子硬了起来，开始给印度的PM回信，针对每一个问题都给予了解释，对于那些不属于华为工程师引起的问题，她的解释尤其清楚：这不是我方的问题，是你方工程师不了解系统等等。

张婷在该封“义正词严”的信件中把大半责任推到了印度工程师头上，但这种幼稚的做法并没有能顺利地解决问题。

在印度方的建议下，双方召开了L模块协调会。会议一开始，印度方代表就声明：与会双方只谈如何解决问题，而不要去责怪任何人。张婷听后顿时清醒。接下来的会议上，张婷特别注意自己说的每一句话，不加入任何主观臆断，仔细听取双方工程师对问题的看法，最后，双方找到了问题的根源和解决办法。

这件事让张婷深刻感受到印度人的处事方法，出现问题，印度人的做法是描述问题发生的过程，分析原因，寻找解决办法，改进流程和约束，避免再次发生同样的问题。因此，面对问题，印度人的第一反应就是想办法尽早解决，而不是在追究问题的责任方上纠缠。中国人总是有一种习惯性的自我保护意识，总想把责任推脱到别人头上，好像这样自己就没有责任了，其实，如果问题不能及时解决，自己的责任更大。

如何才能做到对事负责制呢？