建立完善的流程体系

对人负责制是对领导人素质的预期，对事负责制是对业务人员素质的预期。要做到对事负责制，首先是建立完善的流程体系。

流程是指工艺程序，即从原料到制成品的各项工序安排的程序，通俗地说，就是被固化下来的做一件事情的先后顺序。

在任正非看来，没有流程，势必以对人负责来维系企业的运作。

我们让最有责任心的人担任最重要职务。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。并不断地把例外管理转变为例行管理，在流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。

现实工作中，要实现对事负责制，必须有一批具备较高业务素质的业务层和管理层，否则，对事负责制只能建立在空洞的、动摇不定的基础之上。

在一些项目中，当项目组人员的业务能力不足以支撑该项目时，对项目成功的预期就直接转移到了对项目能拍板的个别技术专家或领导人身上。如果职业化管理水平不高，项目就很可能失败。

通过学习IBM，坚决引进和建立流程为核心的管理体系，华为已经逐步具备建立和运作良性晋升机制的环境——以流程为中心的运作体系及委员会制。这样，在方向正确、节奏有序的情况下，华为将不用再依赖于少数的英雄和天才，英雄也不会再层出不穷，华为的生存和发展依靠的是基于流程制度化和模板化的有效和高效运作的团队。

华为印度研究所的印度籍员工经常会就一些小事，向华为公司的人询问有没有流程支持。这让很多华为人很不屑——没有流程就不会做事吗？一次，一位刚加入华为印度公司的印度QC（即质量管理）人员，正在逐步熟悉华为印度公司各个项目的编号，他突然问他的华为同事何丹，华为公司各项目编号的命名过程是否有相应的流程。何丹不仅哑然失笑，心想项目的编号需要什么流程？！工程经理拍拍脑袋不就有了吗？何丹知道华为公司没有那样的流程，就反问他以前所在的公司是否有类似的流程。这位印度员工认真地说，在印度本土公司，项目的编号并非随意得来的，实际上，一个项目编号将牵涉从相关部门与客户开始联系，到签订合同，再到安排各职能部门（人力资源、IT支持部门等等）协助等各个环节，且每个环节都十分紧凑。

何丹此时不禁大为惊叹印度公司做事之认真、细致。她开始反思，如果第一个做事的人不去思考是否有流程，是否需要建立流程，后面的人又怎么能借鉴他的经验教训，站在前人的肩膀上，将事情做得更好，同时使流程得到优化呢？

这种有效和高效运作的关键在于流程各个环节操作者的专业化和职业化，也就是需要有长期经验的熟手。2001年前，相当多的华为人还仅仅是凑合着完成任务，而没有想到把成功的经验和失败的教训总结固化成流程，让后来者走得更顺畅。

任正非非常注重流程建设，华为的新员工培训中就有相关的内容。一般来说，华为员工在第三节课上都会进行两天的扎线（交换机等机器设备内部都有大量连接线，为使这些线整齐、便于检测，需要按照一定的规则将之绑扎起来，这一过程叫扎线）培训与考核。扎线看似简单，实际做起来并非易事，华为有一套关于扎线的严格流程，新员工必须按照流程，将电源线、告警线和半波线等分别插上，再按照一定的先后顺序整齐地绑扎，彩色线应当绑扎在外面，且不能交叉。有的新员工没有按照流程操作，搞了一上午也没有扎好，而严格按照流程操作的员工则在一个小时之内就完成了。在测试过程中，填表的顺序要按照表格间的组织关系填写，可是许多新员工老是按照自己的习惯想当然地处理，结果老是填错、漏填，导致测试时间延长很多。通过这些亲身实践，华为新员工深刻体会到了按照流程办事的重要性。

当年，当中国内地很多企业还不知道IT为何物的时候，为了建立高效流程，任正非就在华为引进了IT技术，建立了亚洲最大的企业园区网络。早在1997年，华为就实现了无纸化OA办公，员工资料共享、培训、费用报销等均主要通过网络实现。从此，华为员工去外地出差，只需要带着笔记本电脑，在宾馆里通过互联网，联上华为公司的协同办公系统，就可以进行网上办公、发送报表，部门负责人也可以在外地随时了解各种数据、签发文件。各地办事处可以通过该网络随时与公司保持联系，这让华为公司摆脱了空间局限，大大降低了沟通成本。现在看来，这是很普通甚至是不可或缺的办公方式，但在当时的华为，的确开了中国民营企业远程办公的先河。

2002年，华为ERP系统、ISC系统等核心业务系统全面通过网络支持，来完成内部生产管理、财务管理、销售管理及合作伙伴协作。

目前，华为的企业网覆盖国内、海外50多个分支机构，200多个城市，全网采用华为自主知识产权的数据产品。为保证华为内部企业网正常运转，华为专门设立了由一千多人组成的管理工程部，负责华为IT系统的建设和维护。

DELL公司的所有交易数据都在因特网上，每天可以与一万多名客户进行对话，以平衡供需；同时，DELL还同供应商进行电脑与电脑之间的直接连接，DELL的所有需求都可以即刻在供应商那端显示出来，避免了人为操作的重复劳动，信息传递快捷、准确。由于信息共享，DELL可以在第一时间了解客户的需求，并迅速地向前端传递，在最短的时间内做出反应。这种模式，不但可以满足客户的个性化需求，且将信息滞后造成的损失降到了最低限度。

此前，华为在给客户发出货物的同时，没有将所发货物的详细信息提供给客户，导致客户在接到货物后还要重新填制收货单据，随后影响了入账重审、制定固定资产表等后续环节的完成，而这些都是可以避免的无效劳动。比照DELL的服务模式，华为也构建了电子化的客户服务流程系统。

任正非要求华为干部们多研究流程，研究其与公司总体目标是否符合，流程是否先进，要以是否能提高贡献率为标准进行评价。

企业的发展是不以人的意志为转移的，企业的生存和发展受制于其内在的规律性，由于对这些规律认知能力的局限，人们尚无法对这些主宰企业生死存亡的规律做出清晰的描述。但综观企业的发展史，我们可以清晰地看到，任何企业在其生命发展过程中都深刻地揭示着这一普遍存在的规律，即：成功企业的生命活动总是基于对事负责制，而不是对人负责。

华为建立IT流程处理系统的前后对比

任正非希望通过建立对事负责制，使华为逐步摆脱对人的依赖，甚至是对他本人的依赖，使华为的生存与发展和企业家的更替分离，达到自我完善、自我发展的境界，也就是“无为而治”。