小改进大奖励，大建议只鼓励

任正非提倡华为员工一定要从小处着手，一点点地进步，把小事情做好，而不是只关注大问题、大方向。他说：

公司实行小改进大奖励、大建议只鼓励的制度。我们要坚持“小改进大奖励”，这是我们长期坚持不懈的改良方针。

“小改进大奖励”，即员工不断地归纳、综合分析，一点点地改进工作，一旦工作有一点点小改进，就会得到华为的奖励。

1999年，随着市场竞争的加剧，华为公司号召降低产品成本，华为员工杨玉岗在深入100A电源产品的实践中发现，该电源主变压器成本高、体积大、重量重，其磁芯全世界只有某公司一家生产，全世界也只有华为一家采用。于是，他同部门内同事陈贵林一起对该电磁元件进行了技术改造、优化设计，以消除独家供应商为突破口来降低其成本。

通过理论分析和多次实验测试，杨玉岗等人研究出了优化设计方案，并经过小批量生产试验一次通过。采用自行设计方案后，变压器减小了体积和重量，每个变压器的成本也由原来的750元降为350元，每年可为公司节约成本250万元，并对公司的产品战略决策提供了依据。

对于这次小小的技术改进，任正非亲自点名，对主要参与人员进行了奖励。

在提倡小建议、小改进的同时，任正非并不提倡普通员工对公司的重大事项发表整改意见。

能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。

在这种思想指导下，任正非要求在华为建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。之所以倡导对产品负责而不是对研究成果负责，是因为员工不对产品负责任，就不会重视产品商品化过程中的细小问题，这些小问题可能直接影响到产品的质量。如果只重视成果的学术价值而不是实用性，就可能导致研究成果放置无用。任正非认为，我国火箭做得好，打火机造得不好，其根源在于不重视小产品商品化过程中的细小问题。