要改良，不要革命

在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。

在中国古代，天子自称受天命称帝，故凡朝代更替，君主易姓，皆称为革命。到了近代，革命则指自然界、思想界或社会发展过程中产生的深刻质变。革命的显著特点是过程激烈，可以一步到位，但产生的震荡很大，副作用明显。

改良是一种由量变到质变的循序渐进的变革过程，其目的虽然也是为了变革，但过程温和，甚至某些时候可以允许反复。

年轻时，任正非对华罗庚的那句“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”印象十分深刻，这句话的意思就是说，把简单的事情一直都做好，其实是很难的。

在华为管理改革过程中，任正非主张大的经营决策要有阶段性的稳定，不能每个阶段都不停地修改，否则容易导致华为一直处于动荡中，难以有稳定的环境发展，因此，任正非主张华为要逐步改进和提高管理水平，不要搞激进主义。

他在《华为十大管理要点》中说：

要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定地运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。

1996年，为解决市场部新老员工交替的问题，任正非煞费了一番苦心。他反复考虑选择什么样的变革模式，将大批市场部干部的撤换对广大华为人心理造成的冲击降低到最小。最终，任正非采取了发动市场部的干部们集体大辞职的方式。这种方式是先让市场部的干部们全部“归零”，再逐个进行竞争上岗，重新获得工作机会。这种方式，使所有员工又站在了同一条起跑线上，体现了机会的均等性；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”。

市场部集体大辞职是任正非“改良而非革命”观念的重要体现，该次实践充分体现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。

他曾经这样总结：华为的各项管理不要求轰轰烈烈，而要扎扎实实，在公司未来发展中一定要避免剧烈的振荡。我们也不能让干部大起大落，对干部可以不断奖励、处分，但不能突然全盘肯定或全盘否定，真正的潜力必须通过长期的实践才能看到。

公司的考核制度不是僵化、固定的，必须保持一个合理的动荡范围。动荡不能太大，太大了房子就会倒下来；也不能没有动荡，公司的各项政策都是动态的，通过动态的不稳定实现不断的优化。公司的授权和分权也是逐步进行的，不能也不可能一步到位，而授权和分权是否有效，最终的衡量标准是实现目标的程度。

度过最危险的创业期后，任正非面对的是一个更为复杂的局面：华为既要继续实现高速增长，维持日益庞大的运转体系，又要开展各项管理变革，提升综合竞争力。此时的华为，公司内外关系错综复杂，改革与发展步履艰难。任正非深知，华为任重而道远，他要求各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序，逐步推进，渐进提升。管理既要走向规范化，又要创新，又要对创新进行管理，要形成相互推动和制约机制。

他对华为干部们说，无论在何时，华为都必须努力坚持首先做好自己的工作。只有一层一层把土夯实了，撒上一层，再夯实，华为才能不断稳步前进。华为没有必要刻意去制定一个赶超别人的目标，只要能把自己的工作做好，不断地丰富和完善自己，水到自然渠成，这是华为人真正可以也应该去追求的目标。

任正非自述：

我是主张改良的，一点点地改，不主张大刀阔斧地改革。

华为必须坚持改良主义，通过不断改良，实现从量变到质变的过程。华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈地剧变可能会撕裂公司。所以要在撕裂和不撕裂中把握好度。我们处理发展速度的原则应该是有规律、有预测地在合理的增长比例下发展，但我们也必须意识到这样做所带来的不稳定。我们必须在此基础上不断地提高我们的管理能力，不断地调整管理能力所能适应的修补程度，以使我们适应未来的长期发展。

他教育华为人，“治大国如烹小鲜”，华为人做任何事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，导致连锁错误。

任正非甚至严厉地指出，华为有些员工，领导交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现，是制造垃圾，这类员工要降低使用。

在改良主义思想的指引下，任正非提倡华为人从点滴做起，一点点地改进工作。