第四节 医院战略控制

控制是管理的重要职能之一，管理活动要达到预期目标必须要进行有效控制。因此有学者将控制定义为：保证执行与计划相符，从而有效实现预期目标的管理过程。从控制的实施过程看，控制一般是指将反馈回来的实践结果与预定的目标（标准）进行比较，检测偏差，评价其是否符合原定目标（标准），以发现问题，及时采取措施予以纠正。医院战略目标的实现离不开有效控制，一所医院对其战略活动的控制是一个调节的过程，即通过保持医院系统稳定地运行，保证医院战略目标得以实现的不断调节过程。

一、医院战略控制的目的与任务

（一）医院战略控制的目的

战略控制之所以必要，是因为在战略实施过程中会遇到许多具体问题，使战略实施与战略目标出现偏差，导致目标无法实现。医院战略控制的目的主要有两个方面。

1.确保战略目标的实现　战略控制的首要目标是保证战略实施中各项活动与战略目标保持一致，确保医院战略方案的正确实施，从而保证战略目标的实现。

2.优化战略方案　即通过控制发现原有战略中不合理的因素，从而检查、修订、优化原定战略方案。

（二）医院战略控制的任务

战略控制不是具体地去了解计划执行情况，不是简单的检查与监控，它主要的任务体现在以下几个方面。

1.了解并分析现行战略实施的有效性。

2.研究制定战略方案前提（如战略环境及预测等）的可靠性。

3.分析早期战略方案修正的必要性和优化的可能性。

4.对战略方案与战略规划总体进行重新评价。

二、医院战略控制的程序

医院战略控制作为一个持续的调节过程，一般有以下几个步骤。

（一）确定控制标准

标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果和最终结果）的规范。制定标准是进行控制的基础，没有一套完善的标准战略控制就失去了客观依据。控制标准可以根据战略目标来确定。医院管理部门在制定战略执行方案之前要明确而具体地指出医院的战略总目标和阶段目标，并将此目标分解给下属各部门，使各部门既有一个确定的奋斗方向，又有一个阶段的分目标。结合这些目标，再考虑各部门的环境和资源配置状况，这样就可以制定出各部门基本的控制标准。

（二）建立报告和信息反馈等控制系统

报告和信息反馈系统是医院进行控制的中枢神经，是收集信息、发布指令所必需的平台，这对于大型和超大型医院则意义更为重要。没有一个畅通的报告和信息系统，医院就不可能了解战略执行的具体情况和实施的最终效果，就不能获得进行分析与决策所需的充足而及时的信息，因此也就无法实施控制。

（三）衡量工作成效

控制的基本方式是通过将工作实施成效与标准进行比较，从而发现问题，及时解决。因此，衡量成效是战略控制的一个基本环节。控制过程中衡量工作成效要注意两个方面：一是对工作成效的全面评价和衡量；二是要确定适宜的衡量频度。

（四）比较结果

比较结果是对战略执行中的工作成效与确定的医院评价标准和医院战略目标进行对比和分析，找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。

（五）采取纠正措施

通过对结果的比较分析，对没有达到目标和标准的执行活动，医院应根据分析出来的原因，采取恰当的纠正措施。纠正措施应视问题的性质和产生的原因而定，不一定是对问题所在部门采取责令其改变现有实施活动或行为，也可能是调整评价标准或医院目标以及该部门的分目标。

医院在战略控制过程中，从着手纠正到完成纠正之间往往存在一定的时滞，一所医院的服务范围及人群越分散，跨地域服务越多，组织规模越大越复杂，这种时滞往往就越长，医院在战略控制时要考虑这一因素。

三、医院战略控制机制的选择

所谓控制的机制，主要是指控制所借以进行的手段及其耦合。医院总体上正确运用战略控制机制，可以使各部门在控制自己的战略决策时，从优先考虑本部门利益的排外立场上转变到积极寻求统一实施医院总战略上。

医院的战略控制机制主要有4种类型。

（一）战略计划的控制机制

计划是医院对下属进行战略管理具有关键作用的控制机制，大多数医院都在战略方案的指导下制定实施计划。计划的控制机制要在可行的范围内，使制定的计划能够将医院和它的业务分部门的目标具体化为指标或标准，例如在利润、支出和投资水平等方面的指标或标准。

从战略的角度评估一个计划，必须注意几个问题：①计划是否与战略目标相一致，并为战略目标的实施服务。②计划是否与战略环境相符合。③计划是否与内部条件相协调。④从可获得的资源、业务单位的能力和价值的角度看，计划内容是否恰当。⑤计划能否承担一定的风险，有无应变能力。⑥计划的时限是否恰当。⑦计划是否具有可操作性。⑧计划能否激发人们的积极性。

从医院管理的实践经验看，计划中易犯的错误是：①医院主要领导者过度依赖于计划提出者或委托单位。②管理者埋头于处理眼前事务和日常事务，忽略了计划的长期性和协调性。③制定了一个起点不高的计划或难以实现的空洞计划。④没有使各级执行人员参与计划。⑤没有使计划成为评价绩效的标准。⑥执行过程中各相关部门各行其是，难以协调。⑦计划过于死板，缺乏应有的灵活性和回旋余地。⑧不能及时有效地检查计划的完成情况。

（二）数据资料的控制机制

数据资料的控制机制主要是通过负责收集和提供与医院发展战略有关数据资料的系统来进行战略控制。成功的关键在于信息的及时、有效和准确。数据控制机制主要借助于信息系统、成果评价系统、资源分配程序、预算过程等来实施。

（三）管理人员的控制机制

管理人员的控制机制是指通过对管理人员和职工提供帮助、强化协调等办法，使他们的愿望、利益诉求、价值观念、思维模式等从对本部门局部利益的要求转到关心医院总体发展战略活动上去。

医院战略管理实施中，管理人员的控制机制要取得效果，需要注意三个方面：一是下属对医院战略的理解和支持；二是正确使用杰出的管理人才；三是最大限度地调动职工的积极性。

（四）争议解决的控制机制

这一机制主要解决各部门在实行战略方案时所引起的争议。其任务主要包括：决策责任的确定和调整；建立争端解决程序；建立相应的协调机制，如协调委员会、特别工作组等。为了防止战略实施中争议的产生，医院还可采取避免争议的前馈控制，即管理人员采用适当的手段，消弭导致争议产生的各种潜在因素，使不适当的争议行为没有产生的机会，从而达到将问题消灭在萌芽状态、最大限度降低争议与冲突的目的。

前馈控制是控制中最理想也是最有效的方法，但是前馈控制往往受多种因素的制约，不是所有战略实施活动都可以有效地实施前馈控制，也不是所有管理者都能做好这项工作。医院战略实施中的前馈控制可以通过以下方式进行。

1.管理自动化　医院可通过自动化手段传递信息，下达任务，明确职责，从而减少所需的控制内容，因为一些自动化手段能够按照医院的预期目标指挥员工正确工作，从而减少矛盾，保持工作的稳定性。

2.相对集中化　是指把权力集中于少数高层管理人员手里，以减少分层控制所造成的矛盾。对于医院中程序相对较为固定、常规的、利益影响弱的一些工作可以通过权力相对集中的方式进行管理，以达到减少控制任务的目的。

3.与外部组织共担风险　是指医院的有些业务活动由共担风险的外部组织承担责任、负责控制，本医院或单位不需要再进行额外控制。

4.转移或放弃某种服务活动　是指把某些难以控制的业务活动，通过转让等办法，使其在本单位停止，以此消除有关的控制活动。

【思考题】

1.医院战略管理的作用是什么？

2.简述医院战略层次划分。

3.医院战略的SWOT分析描述。

4.简述医院战略管理实施过程。