第三节 医院战略实施

医院战略管理并不是说制定出合理的战略目标和方案就行了，要实现医院的可持续发展，必须将合理的战略贯穿到运行当中，将战略贯彻到底。战略计划的实施是战略管理的中心内容，只有将战略计划全面加以实施，才能保证战略目标的实现。

一、医院战略实施的管理

对于战略实施来说，首要的管理问题包括制定年度目标、制定政策、配置资源、调整现行的组织结构、医院组织的改组和流程再造、调整奖励和激励计划、减小变革阻力、使医院管理者适应新的战略、培育支持新战略的医院文化、调整生产作业过程、发挥有效的人力资源功能等。当所实施的战略使医院向新的方向发展时，医院的管理手段和方式必将发生更大的变化。管理者和医务人员都应直接和尽早地参与战略实施决策，战略制定者首先要投入到战略实施中并真正负起责任。

战略制定后，要积极进行动员。医院战略目标与战略的原理应当在整个组织范围内得到明确的宣传和理解。医院全体人员应当全面了解主要竞争者的成就、产品、计划、行动及业绩等环境因素，知晓医院的主要外部机会与威胁，注重对竞争者的研究，每个人都能将自己的业绩与本行业最强竞争者的业绩水平进行比较，使每个人都有奋斗目标。

二、战略实施中的生产运作

战略实施主要发生于生产现场。与生产相关的决策对战略实施的成败有很大的影响。医院在进行任务分配、业务调整与组织结构重新布局之前需要仔细研究以下因素：主要资源的可获得性、地区工资水平、各种医疗活动的直接成本、医院在医疗市场的基本位置、地区或国家的政治倾向及高质量员工的供给条件等。通过这些研究，明确医院以后的工作任务和任务的合理分配。

战略实施中的运作管理还要充分考虑技术管理的创新。在科技发展迅猛的当代，首先要及时获取能给组织带来战略竞争优势的技术，其次要对技术进行适当的管理，使技术能够发挥出真正的作用，成为战略实施中为组织带来优势的源泉。医院新战略的实施需要营造一个有利于发挥创造性的氛围，使技术的创新受到鼓励，且能广泛沟通和交流，形成学习型的组织。对医院领导者来说，首先应使医院拥有与其定位相适应的、先进的业务技术；其次要使各项业务技术之间相互配套；再次要使医院有重点、科室有特色、人才有专长。

三、战略实施中的人力资源

战略制定时要评估各备选战略的人员使用需求与成本，并要制定战略有效实施的人员计划。医院人力资源管理部门必须建立有利于战略实施的激励机制，要将医院整体业绩与医务人员利益挂钩，使尽可能多的管理者和医务人员参与到战略管理中，认真执行各项战略计划和任务。

医院新战略的实施会对很多管理者和员工构成威胁。战略实施时，新的正式与非正式集团会形成，这些集团的价值观、信仰及侧重点等在很大程度上是未知的。战略实施过程中，医院管理者应与全体员工进行充分交谈和沟通，以了解进展情况，并进行恰当干预。

在战略实施中要充分考虑人员能力与战略实施任务的匹配程度。如果得不到有效的人力资源支持，战略就不会成功实施。因此，战略实施时要注重人力资源开发和人力资源结构的调整。

四、战略实施中的财务管理

资金与资金的管理方式是决定一个组织的战略能否成功的关键因素之一。对于资金的管理，医院管理者应主要考虑三个方面的问题：一是为提高资金的价值所进行的管理。无论是为股东、员工创造价值，还是保证公共资金的最佳使用，提高资金的价值都是医院管理者应该考虑的一个基本问题。二是为医院的战略发展提供资金支持。成功的战略实施必须有足够的资金做保证，医院管理者在战略实施时要多渠道进行融资，融资时要特别注意保证融资活动的性质与战略类型相适应，要关注业务成效与财务成效的平衡。三是要照顾到各利益相关者的财务预期。不同的利益相关者对财务成效会有不同的预期，因此在设计战略实施方案时，必须充分考虑不同利益相关者的预期，制定适合的战略实施方案。

医院战略实施中的财务管理可以按以下方式进行。

（一）预计财务报表分析

预计财务报表分析是一种重要的战略实施技术，它可以帮助医院考察各种行动和方法的预期结果。这种分析可用于预测各种战略实施的影响，预计损益表和预计资金平衡表可以使医院计算出在各种战略实施方案条件下的金融比率，从而优选实施方案。

（二）财务预算

财务预算是详细说明在特定时期如何得到和使用资金的规范性文件，最常见的是年度预算。从根本上说，财务预算是详细确定医院为成功实施战略必须做什么的一种方法。财务预算不是限制支出的工具，而是最有效利用组织资源以获得最大利润的方法。当医院遇到财务困难时，预算对于指引战略实施尤为重要。

财务预算活动详细、具体、繁琐且成本较高，预算不足或预算过度都会给战略实施带来影响。因此，管理者在制定医院财务预算时要全面了解以往的经营状况，运用科学的方法进行预算并进行充分论证，同时还应提高下属对预算制定的参与度，增强预算的公开性和透明度，以获得更多医务人员的支持和认同。

（三）评估组织价值

评估组织价值是有效实施财务管理的前提，也是战略实施中选择恰当实施方案的保证。确定医院组织价值的方法主要分为三类：根据医院的现有资产确定、根据医院效益能力确定和根据医院的市场价值确定。医院的组织价值评估要基于财务事实，但某些因素很难准确衡量其货币价值，如患者忠诚度、历史资信、医院等级及技术水平等，这些因素不能被反映在医院的财务报表中，但其作用和价值是客观存在的，而且有时还显得十分重要，所以医院的组织价值需通过定量和定性两种方法才能获得。

五、战略实施中的信息管理

在战略实施过程中，信息是一种重要的资源。随着科学技术的进步，信息技术也在发生着日新月异的变化。在当今充满竞争的市场上，信息管理成为有效提高一个组织竞争力的重要途径。从战略的角度看，信息的处理能力能够在多大程度上帮助组织创造新知识以及在组织内外有效分享知识，将成为组织在战略规划与实施中必须仔细考虑的问题。战略实施过程中，信息管理发挥着重要的作用与功能，具体表现在以下几方面。

（一）提高管理能力

例如，医院采用信息化电子病历可以提高服务质量和效率，并能更快捷地搜集患者的卫生需求等相关信息，这不仅有利于医院制定更加具有针对性的市场战略，而且对完善实施方案也有重要的指导意义。再比如，医院库房采用信息化的库存管理系统，则能够制定更为科学的存货计划、采购计划，从而降低成本，提高管理的有效性，为确保医院战略全面有效实施提供良好支持。

（二）有利于改善组织结构

随着信息技术的快速发展，组织内部信息的交流将越来越快，医院的领导者可针对战略实施中的问题与基层进行更多的沟通和互动，减少信息在不同层级传递过程中的损耗。这将有利于组织发展的“扁平化”，决策者也能更好地利用信息对战略实施过程加以控制。

（三）有利于发掘市场机会，优化实施方案

随着信息的获取更加容易，以及信息分析技术更加成熟，医院领导者在战略实施方案制定时就可依据相关信息做出更佳的决策。例如，医院所在地域居民疾病发生的相关信息、药品零售机构药品的销售情况、高新诊疗技术的信息等，都能够帮助医院领导者对医疗市场进行分析，从而合理优化战略实施方案。

在战略实施过程中，医院管理者要利用现代信息技术，健全信息管理系统，完善信息流通机制，以提高战略实施中的管理效果。

六、战略实施中的文化作用

改变组织文化使其适应新的战略，要比改变经营战略使其适应现有文化更为有效。改变组织文化的方法有很多种，包括招募新雇员、人员的培训与流动、组织结构的变革、榜样示范及正面引导等。以下因素对连接医院文化与经营战略尤为有用：①在招聘和社交活动中对医院的宗旨、章程和纲领进行正式陈述。②医院的结构布局、外表和建筑设计。③树立榜样，以及由医院领导进行的教育和训练。④明确的奖励、级别制度及晋升标准。⑤有关医院关键人物和事件的故事、传说与格言。⑥医院领导者的工作重点、手段和控制方式。⑦医院领导对关键事件和危机的态度及反应。

应该注意，医院战略实施与医院文化间的脱节会危害医院的整体绩效，并影响战略的成功。医院的战略变革总是要威胁到组织原有的文化，因此，战略实施中要主动变革医院文化，要用新的文化来推动战略实施，而不是在战略实施后才建立新的医院文化。