1.4　基本功：盈利预测

可以说盈利预测贯穿了预算、分析的始终，是财务管理的利器。盈利预测简单来说，就是预测未来的利润表、现金流量表等。无论你是准备公司的预算，还是商业计划书，都离不开盈利预测。科学的预算绝不是“拍脑袋”，更不是语文题，它是一道精密的数学题。各部门同事紧密配合，有效预测未来的收入、费用、利润，并组合成利润表、现金流量表，这些构成了预算的关键内容。

因此，我们必须学会这道数学题的做法。实际上，财务BP的工作完全没有大家想象得那么神秘。如果说做财务BP只允许我带上一件工具的话，我只要盈利预测就已足够。无论是做项目预算、年度预算、战略预算，我只要做出相应的利润表、看到投资收益率，就可以有效配置资源和制定政策。

什么是盈利预测

盈利预测是在某指定期间内，预测未来的收入、费用、净利润等关键信息，帮助管理者、投资人有效评估未来指定期间的盈利状况，并做出合理的经济决策。

简言之，盈利预测是对未来关键财务信息（例如利润表）进行预测。

既然盈利预测主要针对利润表进行预测，那么我们就必须深刻了解利润表，它的项目有哪些？如何预测？它反映了企业哪些关键信息？如何使用？接下来，我们一起来看利润表的细节。

利润表概述

利润表是综合反映企业利润的财务报表，它是财务分析最重要的报表之一。

首先，我们来一起看一下利润表的核心要素。

根据图1-12中要素所示，假如我们以一家奶茶店为例，如果一杯奶茶15元（价格），一年卖出10 000杯奶茶（数量），那么收入就是15×10 000=150 000元。

如果奶茶是从奶茶代加工公司外购的，每一杯是3元，那么它的主营业务成本就是3×10 000=30 000元。那么他们公司的毛利=收入-主营业务成本=120 000元。

毛利率=毛利÷收入=120 000÷150 000=80%

如果每年的租金、市场推广、店小二等费用是60 000元，那这些就是销售费用。

公司聘请一个专业的奶茶研发师来研发新口味，总计花费20 000元。

公司的净利润=毛利-销售费用-研发费用

=120 000-60 000-20 000=40 000元

（计算净利润的过程中还需要考虑其他费用及企业所得税等，这里暂忽略不计。）

净利率=净利润÷收入=40 000÷150 000=26.7%

盈利预测的重点是对利润表项目（收入、成本、净利等）的管理。

全世界的管理者都在通过分析利润表了解损益情况。管理者不仅要了解利润表中每个项目背后的业务细节，还要使用各种手段提高利润。

利润管理是企业最关键的管理行为之一，需要前瞻性地预判未来损益，并提供相应的管理方案。

在理解、使用利润表的过程中，不仅要了解单个项目如收入、利润是多少，还要了解利润表的结构，例如：主营业务占比、毛利率、销售费用率、净利率等。利润表结构深刻反映了公司的商业模式、盈利能力，是公司最重要的顶层设计之一。

利润管理五要素

利润管理要从市场分析入手。利润分析就像航行，按地图前进，你会对业务有深入的了解。航行从了解你航行的水域开始。在利润表项目分析之前，我们通常先会进行市场分析。最常用的方法是构建市场模型。

市场模型中包含以下内容：

1．公司收入：本公司的销售收入；

2．市场总量（销售额）=所有厂家销量之和=市场平均单价×市场总数量；

3．市场潜力：有能力且符合购买条件的人全部购买商品的市场总潜力；

4．进入障碍：阻碍销售最后达成的因素。

表1-3这份市场模型中，向我们分享了几项重要内容：

1．客户细分（将整体市场分为A、B、C三个不同的细分市场）；

2．不同市场的市场容量、市场增长率；

3．不同市场的对手情况、竞争情况。

在了解了这些方向之后，我们可以快速了解公司所在的市场全貌，以及各个细分市场的情况和对手状况。

表1-3　市场模型模板

要素1：数量。

数量的提升源于市场拓展与份额争夺。市场拓展过程中，我们可以抢占新客户，消除触达客户的实质性障碍，加大广告宣传的力度等。抢夺份额要和对手“拼刺刀”，从对手中抢客户、夺订单等。

要素2：价格。

定价是商业中最神秘且最重要的内容之一。定价不仅决定了企业的收入与利润，更深刻影响着企业的商业模式与市场格局。定价的内容并非由一条主线贯穿始终，相反是由一个个模块构筑起来的。定价最主要的12大内容领域包括基础内容和进阶内容。

基础内容包括：净价的由来、价格组成、3种主流定价方法、新品定价流程、价格歧视与促销。

进阶内容包括：价格在渠道中的流转、产品生命周期的价格演变、价格战、价格政策、价格数据库、价格分析与管理工具、定价沟通、零价格商品的商业模式与产品承接。

此外，我们要关注净价。净价（落袋价格）并不等于指导价格或者开票价格。它们之间有诸多滑落因子。在现实世界中，净价比指导价可能低25%。这些因子，包括折扣、促销、提前付款奖励、广告支持、运费等。

净销售额中的折扣项目在公司中经历了复杂的历史沉淀，有些项目很不透明，甚至公司内部人也摸不清其中的水有多深。

因此，公司需要建立一套机制，定期回顾、管控销售折扣，来保障公司的销售总额和销售利润的最大化。建立这套机制，可以先了解每个折扣的商业意义，并以尽量小的“代价”完成商业目标，关注那些创造商业价值的折扣并将折扣管理纳入公司管理体系。

要素3：主营业务成本。

任何时候，都不能放弃低价。一个公司最有效的战略之一，就是成本低。而成本低的背后，是深厚的管理功底与技术水平。主营业务成本主要包含料、工、费。

要素4：销售费用。

销售费用主要包含人工成本、市场营销费用、差旅费用等。销售费用管理的核心并不是省钱，而是通过有效的资源配置，形成收入利润的最大化，构建公司的核心竞争力。费用管理是公司有效配置资源并提高运营效率的重要环节。

要素5：研发费用。

许多公司的核心竞争力就藏在研发中，那研发费用到底如何配置就成了公司秘不外传的核心能力。第6章第4节中将展示研发资源配置的细节。

盈利预测实例

在了解了利润表5个要素之后，我们一起来看一个案例：A集团是一家美资医疗器械公司，准备在中国上市一款新产品。为了能够有效分析这款新产品的经济可行性，该团队进行了细致的分析。

第一步，分析市场与数量。

想制作利润表，肯定要预测未来的收入。未来收入如何预测呢？收入=单价×数量。根据利润表5个要素，利润预测从市场分析入手，我们先通过市场分析来预测数量。

首先，可以通过自上而下的方法，构建市场模型，从而预测数量：该团队通过人口数量、患病率、就诊率、经济可负担性、单人使用个数等关键漏斗因子进行了市场数量预测。具体的预测方法是：中国总人口×患病率×就诊率=就诊人口。就这样一步步相乘下来，就可以得到该市场的总使用数量，再乘以预计的公司市场份额，就等于预计的公司总销售数量。

表1-4　市场分析与数量预测

仅仅通过自上而下的市场模型预测还不够，因为这样预测下来的数量往往过于乐观。这时候为了更准确地预估销售数量，该公司还运用了自下而上的预测进行校对核准。自下而上如何预测呢？主要通过关键客户预测。

表1-5　自下而上销量预测

销售团队一对一地去分析全国前30家医院的客户数量、入院时间，并与客户进行接触后，预测了每一家的销售数量。根据公司历史经验，前10家医院占总销量的32%，前30家医院占总销量的64%，借此来预测总销量。

通过市场模型预测销售数量往往是团队可销售的最高上限，毕竟在真正进行新客户等合作的过程中，有诸多不确定因素。最后，团队计算下来，使用自下而上的方法预测出的数量要远小于自上而下的方法预测出的数量，因此，用自下而上方法的数量作为销售数量预测。

第二步，价格分析。

数量预测出来了，接下来为了计算收入，还要预测未来的价格。

医疗器械的价格会经历非常复杂的审批流程以及在生命周期内的价格滑落。同时，定价遵循价值定价法。价格预测需要政府事务、准入团队、销售团队、市场团队、财务团队等通力协作。

考虑到该部分讨论未进行到实质性阶段，在此次预测中，团队选用了33 000元的平均售价作为10年的价格预测，并暂时不考虑价格滑落的因素。

之后，根据收入=数量×单价，得出对10年内的价格预测。

表1-6　收入预测

第三步，主营业务成本测算。

仅仅预测未来的收入还不够，我们还要继续计算成本，并据此预测未来的利润。在计算成本的过程中，我们先考虑主营业务成本，即仅仅是“货”的成本。先用收入减去主营业务成本，得到毛利，并计算毛利率。

考虑到该产品从美国进口，财务团队与美国团队对接，拿到了其成本数据。同时，与供应链团队对接，进一步算出其运费等费用，确定了主营业务成本与其他业务成本为9 900元。

根据毛利=收入-主营业务成本，这里毛利=33 000-9 900=23 100 （元），因此，毛利率为：（33 000-9 900）÷33 000=70%。

第四步，销售费用测算。

毛利计算出来之后，我们就要进入净利的计算过程。在净利的计算过程中，首先我们要预测一下销售费用。该公司的销售费用主要包含人员费用、差旅费用与市场费用等。

首先，进行人员费用计算。人员费用要先确定人数。这部分要业务、人事等部门进行初步探讨，确定人员的具体分布与需求，以及职级岗位等匹配相应的工资预算。

表1-7　人员预测

其次，通过人数，财务同事匹配不同职级岗位薪资，并适度考虑年度调薪等，计算工资薪金费用。

接下来，是计算市场费用。市场费用的计算，仍然运用自下而上的方法，由市场部和销售同事进行测算，从费用类别、团队区域等，进行申报汇总。

表1-8　市场费用汇总（千元）

接下来，汇总销售与市场费用总表。

表1-9　销售与市场费用一览（千元）

第五步，研发费用测算。

因为该项目由美国总部研发，美国总部研发费用不需要中国团队分摊，因此此项目暂时不计研发费用。

经过上述测算，把上面各项目组合成利润表。

表1-10　利润表

通过利润表，我们一起来看该产品为公司带来的收益情况。

从10年利润表看来，该业务的收入成长率相对较高，前2—5年不低于40%，后5年在20%左右。然而，天花板也较为明显，10年后收入仅约640万元。

从利润角度来看，第四年利润率可以达到31%，第十年可以达到43%，相对符合预期。

通过对这个案例做盈利预测，公司有效地预测了未来可能的销售数量，包括关键的前30家大客户的销量，及本公司的产出、产品成本、需要的销售人数、市场费用、研发费用等，并可以清晰地预测公司未来的利润情况和整体项目收益。这就是我们所说的“数学题”。这道数学题的每一步都经过了精密测算和用心计划，盈利预测的产生可以有效地帮助业务部门厘清脉络，安全落地。

当然，在许多情况下，盈利预测也会告诉我们坏消息。例如，盈利预测算下来，可能未来的收入、利润远远不及预期，或者盈利不可持续。这样就会否定一些项目的想法，或者否定整个项目。

在商业社会中，我们通常把盈利预测作为实现“沙盘模拟”生意的一种方法，全部算一遍，看看“纸上谈兵”能不能成功。如果纸上谈兵都无法成功，那就无须进入现实世界“踩雷”了。因此，每一位管理者都要学习如何做盈利预测，并通过盈利预测帮助企业有效做决策。

净现值与内部收益率

有的朋友可能会问，从10年的利润来看，第一年是负利润，第二年由负转正，利润慢慢才有增加。那么，从整个项目10年周期来看这个项目怎么样呢？

如果我有另一个项目，前期投入小，后期收益也不高，那么，哪个项目对我来说更划算呢？

这个时候，就要引入NPV（项目净现值）与IRR（内部收益率）的概念了。

NPV是指在项目计算期内，按行业基准折现率或其他设定的折现率计算的各年净现金流量现值的和。

IRR就是资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。

如果没有学过货币的时间价值，您可能对这些概念比较陌生。这本书并不深入介绍货币时间价值的具体计算方法，简单来说，NPV是综合计算项目“赚多少钱”的衡量指标，IRR是综合评价项目的“收益率”的指标。

在财务测算的过程中，尤其对于时间较长的项目，通常我们都需要专业的财务团队帮忙构建财务模型，计算10年的利润、自由现金流，同时给出NPV与IRR等关键指标，进行综合评价。

至此我们将业绩铁三角的理论模型与基础工具介绍完毕。接下来，我们开始展开业绩铁三角之旅。