1.3　模型：业绩铁三角

业绩管理5步法

问题四：构筑业绩管理体系，管理者需要从哪里入手，怎么做？

如果只是想实现高业绩，未必需要构建业绩管理体系。但是如果想实现长期而稳定的业绩，则必须构建有效的业绩管理体系。那么，如何构建业绩管理体系呢？

业绩管理包含5个主要流程。

1．厘战略：清晰制定企业战略。

2．定目标：确定企业短期、中期、长期的业务目标与财务目标。

3．拿结果（做分析）：完善执行，并在执行过程中不断分析问题，解决问题。

4．评业绩（论功）：对业绩进行评价，为薪酬、升迁等提供评价依据。

5．分利益（行赏）：包括短期激励与长期激励，进行利益分配。

业绩管理，包括战略制定、目标制定、资源配置、行动转化、分析跟进、绩效考核、激励，这是一个完整的管理体系与闭环。这里的闭环有两个层次的含义：一是预算要形成自己的完整闭环，也就是说要形成战略预算、年度预算、滚动预算三大预算的闭环。分析要完善从战略到数据，从数据到分析，从分析到行动，从行动重回战略的分析闭环。二是预算、分析、激励这三大工具要形成业绩铁三角闭环。这样，业绩管理体系就有了坚实的基础。

今天大部分企业在业绩管理过程中，都是多个部门参与工作：战略部门制定战略；业务和财务部门定目标，做分析；人事和运营部门评业绩，分利益。每个部门的同事各抱一条“象腿”，各自进行“盲人摸象”的工作：战略制定之后，无法衔接目标，更无法落地；目标的制定与激励不能有效联结；激励方案的制定与战略战术脱离，使得员工个人目标与组织目标相偏离。如此种种。而深究其背后的原因，是因为各个部门的同事割裂地理解和认知业绩管理，只见树木，不见森林。

要知道，业绩管理的5个流程并不是割裂的，它们是有机的整体。制定战略的时候，也要考虑其落地的可能性，制定预算目标，必须有效牵拉绩效目标，制订奖金计划的同事必须理解战略，让奖金反映战略意图，有效落地。只有形成有机的整体，业绩管理体系才能真正发挥其效力。

这就是我构建“业绩铁三角”模型的最根本的原因，我希望此模型可以有效地为大家描绘“整片森林”，让大家走出“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的混沌状态，先从整体出发构建完整框架，再进入各自的领域工作，必将事半功倍。

业绩铁三角：预算、分析、激励

接下来，我们一起来看“业绩铁三角”模型。“业绩铁三角”模型有三项内容：预算、分析、激励。总体来说是：三个顶点、三条边、一个面，形成闭环使用，目的是提升企业业绩。

“业绩铁三角”模型的主要作用有以下几点：

1．回答了构筑业绩管理体系应该从何处入手；

2．细化了预算、分析、激励等工作完整的内容，形成各自闭环；

3．强调在业绩管理过程中，预算、分析、激励三者须联合发力，并强化战略、组织、机制这一管理思想。

接下来，我们展开业绩铁三角的讲解：三个顶点、三条边、一个面。我们首先从三个顶点开始。

业绩铁三角：三个顶点

预算。业绩管理最重要、最根本的工具是预算。预算承载战略，为战略制定和落地而生，这决定了预算的龙头地位。预算通过长规划（3—5年）和短计划（1年），有效规划企业未来的方向与路径、制订经营计划、合理配置资源、牵引组织和“关键战役”，是企业未来发展规划的“大脑”。

预算的目的，并非仅仅为制定目标，预算的目标是通过有效的规划，牵引行为，切实提升企业短、中、长期的业绩。预算的步骤，主要分为：定目标、配资源、促行动。

在实际工作中，预算的实操痛点非常多，主要原因在于以下几条。

1．预算是面向未来的，公司高层70%以上的时间都是在做面向未来的工作，而未来往往带有模糊性、难以预测性。

2．预算是分析、激励、费用管理等诸多流程的前置流程，因此大家在讨论预算的过程中，自然混杂了大量流程，将预算的内涵与外延大幅放大。

3．预算一般不直接推动业绩提升，需要通过战略、组织、机制来推动，一旦无法推动业绩，预算往往成为“背锅侠”，被指无用。

预算的理解与学习，可以遵循华为的先僵化、后优化、再固化的思路。一上手，先学习预算的整体流程：年度整体的规划日历是怎样的，每个月要做哪些事情。逐步学习战略预算、年度预算、滚动预算的细节。再进一步直指核心：厘清战略，强化组织、配套机制。

分析。一旦预算确立，我们就要按计划去实际运行。运行过程中，我们肯定会发现许多问题。这个时候，就需要持续分析、改进，分析也就应运而生。

业务分析，是在业务发生之后重新复盘财务和业务数据，找到其中问题并解决问题，以帮助企业更好地实现其经营目标。业务分析是企业内部与客户对话的关键过程，是提升企业外部适应的利器。

业务分析与预算的终极目的是一样的，都是带来行动改变，提升业绩。不同的是，预算是通过事先谋划和布局，以达到行动改变的目的，而分析是通过事后分析复盘，带来新一轮的行动改变。带来行动改变的方式，都是通过配资源（人、财、物、时间）以及提效率（战略、组织、机制的完善）来达成的。

分析总的来说分为4步：从战略到数据，从数据到分析，从分析到行动，从行动重回战略。

分析与预算相比相对简单，但是入门略难：大部分人缺少分析的方法，看到数字找不到问题和解决方案。一旦入门，就豁然开朗。但分析非常依赖公司的底层数据质量以及数字化系统等，对公司综合管理水平要求较高。在学习过程中，我们可以先理解“四轮八步法”，再长期坚持分析实践，以逐步提升。

激励。预算的关键工作是定目标，目标不是愿景，不是摆设，目标最重要的作用之一就是作为考核的依据，作为奖金发放的衡量依据。激励一般分为短期激励与长期激励。短期激励主要为奖金，长期激励主要为长期股权激励（如期权、限制性股票等）。

如果说预算、分析与企业利益或组织利益相关的话，那激励就与个人利益紧密相连，能够非常有效地激发人的主观能动性。激励也是属于入门简单，但精进难的工作。激励一半是技术，一半是艺术：想做好激励，除了深度理解战略、运营之外，还要对人性有较深的把握。

业绩铁三角：三条边

在了解了业绩铁三角的三个顶点（预算、分析、激励）之后，我们还必须理解它的三条边：

1．预算与激励的串联；

2．预算与分析的串联；

3．分析与激励的串联。

预算与激励的串联。预算与激励最关键的串联，是二者目标的串联。当预算的目标与激励的目标统一起来，就有效统一了组织的目标与个人的目标，统一了公司资源的投放（例如人、市场费用等）方向与个人的努力方向。

但在实操过程中预算的目标与激励的目标脱节是一个普遍存在的痛点，出现预算是预算，激励是激励，组织向东走，个人向西行的现象。因此预算与激励的有机组合是完善业绩铁三角的关键。

预算与分析的串联。分析与预算是“鸡生蛋、蛋生鸡”的关系。定目标之后，就是拿结果，在拿结果的过程中就要跟进分析，持续改进。得到了分析结果，又进一步指导了下一次定目标。因此，预算与分析互为前置流程和后置流程，形成完整闭环。

在分析过程中，我们经常做的一个分析就是预算达成率。例如，小张的收入预算目标是1个亿，他达成了9 000万元，他的达成率是90%。通过这个达成率，我们要分析差距，制定行动方案。但是，我们会发现，许多企业的预算指标比较高，相对脱离实际，那么达成率就很低。有的时候达成率仅有60%—70%，有的时候甚至只有20%—30%。因为预算指标制定得不合理，会造成分析的失灵。

分析与激励的串联。分析出问题，我们必须还要解决问题，怎么解决呢？进行激励的调整就是一个很好的手段。这是从分析到激励的串联。同时，每个季度发放完奖金，我们也会对实际发放的奖金进行分析，看看激励政策是否有问题，是否需要调整改进，这是从激励到分析的串联。

业绩铁三角：一个面

当三个顶点、三条边组合好之后，就形成了一个三角形的面。这个面如何理解呢？首先，预算、分析、激励三者相互联结形成闭环。其次，预算、分析、激励通过提升企业战略、组织、机制而提升企业业绩。

做预算的目的，不是做表、填表，用预算卡报销。做预算的目的，是通过预算流程，厘清战略方向，布局业务计划，匹配相应资源，提升企业业绩。也就是说，预算、分析、激励仅仅是工具，就像盛饭的饭碗，我们吃的是饭，不是饭碗。饭是什么？战略、组织、机制。企业战略清晰了，组织激活了，机制有效了，业绩才能提升。这是“业绩铁三角”理论的核心内容。

在了解了业绩铁三角之后，许多读者会问：如何实操落地呢？在实操落地铁三角的过程中，我们往往会先构建年度规划日历。那么，年度规划日历一般是如何安排的？我们来看最佳实践。

年度规划日历

一般公司会制作一份年度日历，将预算、分析、激励等工作节奏和工作产出事先合理安排，并下发至公司各部门。这样，员工都能更有效地进行预算、分析、激励等工作。同时，规划日历有效串联了三大流程，可以帮助我们厘清每一年什么时点做什么事情，相当于有了一张游览业绩铁三角乐园的地图。

表1-1　年度规划日历

除了全年日历之外，往往公司还会下发季度规划日历模板。在这份模板中，三大预算的时间线是下面这样的。

战略预算在4—7月。每年的预算并不是从10月才开启的，早在4月就开启了。

年度预算在8—12月。每年的预算在12月基本结束，1—2月做修订，奖金计划12月前公布，不是到3月底要发一季度奖金了才通知大家奖金计划和一季度指标。

滚动预算在每季度第2个月和第3个月。滚动预算的日历有很多种，在第8章第1节中还会详细介绍。

每个公司的管理方法论都深深蕴藏在规划日历之中。如果您准备启动公司业绩铁三角的搭建，不妨先从准备一张规划日历开始。

业绩管理知识体系

在了解了规划日历之后，许多伙伴还希望了解一下预算、分析、激励的知识体系，再逐步学习。

表1-2　业绩管理知识体系

案例：民企CFO如何开启业绩管理之路

在一个CFO晚宴前的酒会上，我遇到了一位由外企转型民企成功的CFO李总。他不仅个人成功转型，还带领团队成功帮助公司的业务财务转型。他的转型之路，是当今中国难得一遇的业财转型的成功典范。

李总：来到民企，你会发现一切“地基”都是没有的。

比如，没有系统，没有数据，财务人员都是传统会计，连基本的会计准则也不懂。而老板的想法是，我已经花了一百多万请你来了，你必须“药到病除”。

这个时候，很多人一上来会犯一个根本性的错误，就是自下而上来打“地基”。比如，很多财务总监来了，先上系统。在上系统过程中，“阵亡”的财务总监非常多，几乎成了民企的一个重灾区。

在民企，自下而上死得快，自上而下活得长。来的第一年，只能做两件事。第一，要先搞定创始人。不断给他灌输财务的理念，财务牵引业务、牵引战略的法门，以及财务在企业中的核心作用。如果你不断向他灌输了3个月，他仍不以为然，你可以开始找新工作了，因为你基本上在这家公司很难生存下来。第二，就是做战略财务。在民企，即便你有50人或100人的财务团队，公司一开始真正的财务BP就只有一个人，那就是CFO。而且其他人的水平，可能和CFO相距甚远。

这个时候，要想真正反映出财务BP的价值，就要做消耗小、收益大的事。什么事收益最大呢？创始人关心的事。创始人关心什么呢？找人、找钱、找方向。也就是战略方向的事。什么事消耗小呢？做战略财务分析消耗最小，基本上一个人就可以搞定。两方面来看，都汇聚到了一个点上，就是做战略财务。

战略财务的抓手是什么？首先，还是预算，尤其是战略预算和年度预算的实施。其次，是投资回报分析，尤其是长期的研发项目、固定资产投资、重要市场投资的投资回报。最后，是收/并购过程中的投前、投后的财务支持。因为这些项目金额重大，不容有失。

月思：预算的实施可是一个大“雷”，您怎么操刀的？

李总：比如，在年度预算中，过去公司里是自下而上报数字。你报多少，就是多少，董事长也不会提出疑问。每个事业部来汇报，PPT（演示文稿）都有七八十页，各种混乱的数字、陈述和不同的体系让人眼花缭乱，完全无法审阅。后来公司自上而下做预算管理，公司规定每个事业部只能做15页PPT：看财务数据，看市场方向，看产品布局，看组织搭建，看风险举措。

如此一来，大家的行动和体系被统一起来，交上来的内容也相比之前更规范。

月思：一旦踏入民企，你不得不面对的，就是创始人底下各占“山头”的问题。作为一个没有背景的新人，又担任CFO，非常容易“踩雷”。比如，创始人的手下有三大“金刚”，即他的家人、他的大学同学、资方。这些人各占“山头”，财务想推行战略财务落地就非常困难。这个时候您如何下手？

李总：这又回到了最基本的问题，即是自下而上干，还是自上而下干。你如果不站在高处，而是下山在各个山头比拼厮杀，这些人就会把我们湮没。而且到处是地雷，很容易被误伤。这个时候，你要做的是站在山上，陪着创始人挥动旗帜，让各个山头的人跟着旗帜指挥的方向行动。

你先花一年时间和创始人建立信任，第二年你做的第一件事，就是改革考核制度。过去，大家不待见财务，是因为公司只考核收入，不考核利润，业务的数据、分析不经过财务。你把考核和利润挂钩之后，所有业务负责人就自动向你靠拢了。因为，各位业务负责人就算“占山为王”，现在有了利润的“紧箍咒”，各位业务负责人自己是算不出利润的，必须财务来赋能，这个时候，你不下山，业务负责人自然上山来拜你。

接下来，你先做绩效考核的体系，并请创始人发布。大家的奖金都和利润挂钩。结果，一下子各种挑战扑面而来。大家倒不是觉得考核和利润挂钩不合理，而是对利润到底是怎么算出来的发起了各种挑战。

第一波挑战来自业务部门。过去，销售都只看开票价、看回款，在他们的眼中，连什么是收入都不明白。

又比如，有的业务负责人说，既然他的奖金和利润挂钩，他想退掉50%的工位，让他的销售团队成员都回家办公，或者公司挤一挤，这样一年也能省下几十万给兄弟们分。

还有的人说，那他以后自己不招支持岗位的员工了，他就用公司的、用老板的。他自己不需要秘书，偶尔借一下老板的秘书帮他排几个大会就行了。林林总总，各种省钱的、分摊的、计算的事蜂拥而至。

第二波挑战来自财务团队内部。过去连利润表都没有计算过的财务部，一下子要核算各个部门的利润，进行利润分摊，甚至还要计算投资回报NPV（净现值）、IRR（内部收益率），这些词他们甚至从未听过，财务部的能力、时间、人员、组织都跟不上。

这个时候，一些大一点的事业部纷纷提出需要一对一的财务BP对他们进行支持，要把自己事业部的账算清楚，可以省钱的、赚钱的方向找出来，让大家的钱袋子鼓起来。过去，财务找业务，业务不搭理财务。现在业务追着财务，让财务给他们配财务BP。即使一个财务BP的人工成本几十万元他们也愿意出。几个亿的生意省一省，肯定不只几十万元，这个账，精明的业务负责人比我们会算。

李总的分享非常精彩，也很好地诠释了业绩铁三角的内涵。

首先，业绩铁三角实施的入手点，李总是从预算这个“顶点”入手的。尤其是战略预算和年度预算。李总领导战略预算，让预算成为生成战略的场域，战略清晰了，方向明确了，业务也理顺了。预算有效强化了企业战略。

其次，有“顶点”还不行，李总还实现了预算与激励的联动，就是找到业绩铁三角的“边”。通过激励改革，从收入考核到利润考核，KPI变了，管理更有效了。通过利润考核，还进一步促进了财务组织的转型，以及业务负责人的能力转型，实现了组织能力的升级。这就不仅实现了“边”的联动，还通过激励，强化了组织。

从此案例可以看出，仅仅从预算发力不行，仅仅从激励发力也不行，只有预算、分析、激励联合发力，并有效提升企业的战略、组织、机制，才能真正实现业绩的综合提升。这就是业绩铁三角理论的出发点和内涵。

接下来将逐一展开预算、分析、激励的细节，在开始之前，我再带领大家一同学习一项财务管理的宝藏工具：盈利预测。带上这件工具，我们就可以在业绩铁三角的世界里自由驰骋了。