1.1.2 SDBE领先模型及第二曲线

企业发展的熵减理念告诉我们，无论企业当前的业务多么兴旺，都有衰退的时候。企业本身会衰退，企业中的各类业务也会有生命周期，也会必然衰退，这是必然规律。

现代管理大师查尔斯·汉迪认为，任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，即增长的极限，而一家企业想要跳出“生命周期”的定律，保持持续增长，就必须不断迭代创新，在第一曲线消失之前找到第二曲线。只有当企业的各类具体业务都能够有序地迭代和新生，不断找到第二发展曲线，企业在整体上才能不断发展壮大，配合着战略、业务甚至文化价值观的不停更新，实现基业常青。

如图1-2所示，第二曲线是从第一曲线接近顶峰时开始的，因为在这个时期，企业有足够的时间、资源和活力进行研发和创新，确保在第一曲线到达极限点、即将开始下降前，让新的曲线走出探索挣扎期。

图1-2 企业“第二曲线”

【案例】令人扼腕叹息的诺基亚手机

在功能手机广泛应用的时期，诺基亚手机连续保持了14年的行业领先地位，但在智能手机时代，诺基亚手机却迅速衰落。诺基亚手机由盛转衰的极限点出现在2007年，那一年是诺基亚最辉煌的收获之年：市值1500亿美元，当年手机出货量4亿部，全球市场占有率高达40%，是其整个手机发展历程中的顶峰期。同时外部环境也已开始发生转变，2007年恰好也是苹果公司联合创始人史蒂夫·乔布斯发布iPhone和iOS操作系统，谷歌发布开源的安卓操作系统的一年。其后诺基亚实际上也开展了智能手机业务，只不过内部并没有看到它未来的发展可能性，并未加以重视，而是将智能手机业务合并在功能手机业务中。在坚持了6年之后，2013年9月，诺基亚被迫将手机业务以区区72亿美元的价格卖给了微软，一代手机霸主在智能手机时代彻底败下阵来，惨淡收场。

结合案例可知，企业的成功建立在一组独特的竞争技能上，而这些技能往往经过多年的积累，因此多数企业强调“核心竞争力”，并深耕自身核心专业领域，不会轻易转到新的领域。这种战略在成长期及连续性周期之内都非常正确，但是任何企业都会达到极限点，如果不在极限点之前进行二次创新，寻求转型，就有可能像案例中的诺基亚手机一样，遭遇非连续性断层期，最终导致迅速衰落。

绝大多数企业在经历了一定的高速发展时期之后，都会因为环境的日趋严峻和复杂的竞争状况而发展放缓甚至开始走下坡路，那么究竟该如何找到第二曲线，实现非连续性的跨越，实现企业的二次发展？

在这种情况下，企业必须精心设计战略规划，精准区分不同业务的价值链，选择良好的、高成长性的赛道，并通过良好的业务设计、高效的组织结构、运营和绩效的闭环管理，逐步建立新的竞争优势，在复杂的竞争环境以及众多竞争者中脱颖而出。

而战略管理的高级阶段，不仅要求企业采用系统的方法进行战略规划，还需要逐层逐级将战略规划进行解码，转化为企业年度计划与行动，最终通过战略执行系统贯彻落地，即战略—解码—计划—执行（SDBE）的闭环管理过程。

在拙著《华为闭环战略管理：从战略到执行的SDBE领先模型》中，较为完整地阐述了企业从战略规划到高效落地的PDCA循环，以及相关管理要素。我们也较为系统地说明了企业从愿景、使命、价值观到基本措施的“道、势、术”的基本图景。图1-3说明了SDBE领先模型的基本工作过程，有兴趣可以参考相关著作。

图1-3 SDBE战略闭环管理基本工作过程

完整的SDBE战略闭环管理由六个基本工作过程组成，并且也是一个不断迭代优化、循环上升的周期性管理过程。

“花无百日红，人无百日好。”企业的战略和业务是一个动态调整的过程。开拓、守成，激进、保守，创新、振荡，企业的经营管理不可能是静态和谐的，而应该是在解决一个又一个问题的过程中不断向上发展的，核心竞争能力的建设永远在路上。