业务、创意人员如何与企划人员合作

业务人员与企划人员合作，需要充分展现自己的专业性。

提供课题

定义正确的商业课题是业务人员的责任，也是业务人员与企划人员的交棒点。业务人员绝对不能将客户给的资料直接转发给企划人员。业务人员最重要的就是追问客户，确认为什么进行宣传，是为了什么问题或是捕捉什么机会，并且根据商业洞察将商业问题转化成传播课题，然后交给企划人员，这也是业务人员在策略方面的最大贡献。

阐述商业课题，最好的句型是：为了达成X，我们必须做Y，而不是做Z。为了销售位于三亚的1000平方米豪宅，我们必须针对东北的有钱人，而不是当地的有钱人，因此业务人员对生意来源要有自己的观点，不能完全依赖企划人员，成为企划人员的寄生虫。业务人员一定要站在策略前端，负责策略大方向，这样才会不断进步。

提供竞争分析

竞争分析到底是业务人员的工作，还是企划人员的工作，一直存在争议。我站在帮助业务人员成长的角度，希望这项工作由业务人员承担，因为竞争分析是思考策略之前的基本功，能够培养业务人员的策略思考能力。有策略头脑的业务人员一定比只有业务思考能力的业务人员有前途，成长速度也更快。至于竞争分析的内容，除了收集竞品资料，还必须对其进行整理。要确定哪些产品特点是我有，但别人没有的；哪些是我有，别人也有，而且是同样突出的；哪些是别人有，但我却没有的。

竞争分析通常要分析3～7个竞品，根据消费者选择一个商品需要比对多少竞品来确定需要分析的竞品数量。例如，对于汽车，消费者一般会进行三选一；对于洗发精，消费者一般会进行七选一。竞争分析需要收集数量足够的竞品（不必过多）来做深入研究，研究各个竞品的核心消费群体。在对不同竞品主要消费者的描述中，除了关注年龄、性别、城市、职业等统计学上的定义，也要关注其他相关方面，以区隔市场，还要关注各竞品不同的用途和意义。竞争分析的内涵其实就是对竞争品牌进行定位，因此，不仅要收集竞品的资料，还要从目标对象、使用场景及差异化等方面进行分析、推测与判断。

这就是我对竞争分析的基本观点。此外，如果能获得业务人员根据上述竞争分析总结的心得与建议，企划人员便能如虎添翼。当业务人员在给企划人员的简报中附上一份完美的竞争分析时，企划人员一定深受感动，并会更加细致地推进相关工作。

提供足够的时间

策略和创意一样，只有经过足够的时间发酵，才会激发以前没人想到的创意。一个人可以在20分钟内根据经验构思大部分策略，但这些策略都是对别人想法的优化，而不是原生创意。企业如果追求创新策略，就需要一些时间发酵，就像一瓶酿造时间足够长的酒，人们打开瓶盖就知道是好酒，因为酒越陈越香。策略也一样，需要时间寻找灵感，所以如果业务人员能够为企划人员争取足够的时间，企划人员会心存感激。

为企划伙伴宣传

好的业务人员应该助力提升企划人员在客户心目中的地位。企划人员在客户心目中的地位越高，就越有说服力。可是企划人员在介绍自己时，可能会给人留下自吹自擂的印象。业务人员以崇拜的眼神向客户大力推荐企划人员，大声称赞，全心全意为其背书，则是一种比较有效的做法。因为企划人员比较专业，因而更有说服力，对业务人员而言，有了企划人员的帮助，可以避免无谓的成本。

创意人员要尽量清晰地与企划人员沟通。

对话，对话，不断对话

对话是什么？对话和讨论有何不同？辩论时，双方各持己见，并坚持己方的观点是对的，对方的观点是错的。讨论时，双方虽各持己见，但不固执地坚持己见，会更为客观地讨论哪个观点比较好。创意人员和企划人员通过对话的方式，可以实现创新、突破，碰撞出全新的想法。由此可见，对话是最具建设性的谈话。

向企划人员要一个示范性广告

每个企划人员在做创意简报交接工作时，都应该先假设自己是工作流程的下一个环节——创意人员。假设自己作为创意人员接到这样的简报，能不能想一个创意来证明这份简报的可行性。有些创意策略根本毫无意义，虽然看起来有道理，但无法构思好的创意。例如，有一个法国品牌的酸奶在切入市场时，强调自己的口味不像其他外国品牌酸奶那样酸，也不会像国产品牌酸奶那样甜。当时，我手下那位企划经理的创意策略就是：不太酸，也不太甜的酸奶。对于这种“不太酸，也不太甜”的酸奶的简报，创意人员很难构思。不信的读者可以自己试着创作一个这样的广告。因此，企划人员要根据自己的简报先试做一个广告，如果连自己都构思不出来，就不要期待别人也能构思出来。示范性的广告不必很精彩，但必须创作一个示范性广告作为参照。其实，有时候企划人员做的示范性广告也可能是匹黑马，会成为不错甚至杰出的广告。因此创意人员要养成一个习惯，即要求企划人员做一个示范性广告，这样不仅可以确保工作交接的顺利进行，也可能让企划人员借此得到许多有用的刺激，丰富自己的创意。