导论
INTRODUCTION

决策能力是高效领导力的重要组成部分。想要成为一名成功的领导者，首先要具备的就是决策能力和沟通能力。本书旨在帮助读者提升决策能力。

做出决定的那一瞬间我们无迹可寻。很多时候，我们甚至意识不到决策的那一瞬间。我们主要关注的是下决心做某事的过程以及做决定过程中的心理活动。简而言之，我们关注的是思考的过程。

对任何一个领导者来说，从思考到行动都绝非易事。知名企业家罗伊·汤姆森（Roy Thomson）曾提道：“一个人若想成功，必然需要殚精竭虑。这个过程异常艰难，很少有人能真正做到。”

决策意味着你需要在多种可能中做出选择。思考帮助我们权衡每一步行动的利弊，是决策过程中的前期准备工作。果断的人可以在时机成熟之时停止思考，采取行动。

此种性质的决策不应该耗尽你全部的思考时间。首先，这种决策的前提是你清楚自己要达成的目标。由于现实往往并非如此，因此组织机构的负责人需要常态化地认真思考想要达成的目标。

其次，思考的另一个重要维度与日常决定无关，它涉及创新。新产品的发明、新业务的拓展、新技术的研究、现有产品服务的更新换代、新市场的开发，这些都需要创新思维能力。此种情况之下，若将过多的时间和精力耗费于日常决策，就会降低效率。

此外，我们还要关注与实际领导力息息相关的“问题解决能力”。“问题”通常指的是抛到你面前的未知的且亟须关注、回答或解决的事情。“问题”是个含义广泛的概念，我们在日常生活中常常用到这个词，比如：杰克的酗酒问题、失业问题、调动人们积极性的问题、通货膨胀的问题等。

上述例子中的“问题”可以宽泛地理解为需要我们做出决定的情形和事件。因此，决策和问题解决这两项活动注定密不可分。事实上，管理学现有文献中常将这两者归为同义词。我认为这是错误的。

我认为作为一名商业领袖，或者任何一个行业的领袖，你可能会面临两大类问题。第一类问题就像你前进道路中的障碍。你已经明确你的目标并且选择了相应的行动，突然，你在执行的过程中遇到了某个预想之外的障碍，比如，供应商的员工罢工或者关键员工突发疾病。这种情况下，你该怎么做呢？这种情况的发生其实很有可能源于你之前所做的决定。比如，如果你之前没有决定休假一周外出，而是坚守岗位，那么关键员工的突发疾病很可能就不是一个问题。如果你不做某个决定，你就不会有任何问题。解决问题和做出决定会经历同样的思维过程。

第二类问题属于整个系统中的某个问题，比如，整个机械系统中出现了某个机器故障或者生产线故障。若发生这样的情况，管理者就像医生一样，需要检查患者全身来诊断病症。你需要研究患者症状，找出引发症状的潜在原因。只有找出潜在病因并对症下药，患者的整个身体系统才会恢复健康。这类问题的解决很大程度上依赖于过硬的专业知识和丰富的实践经验。随着你管理职位的不断提升，你很有可能会将这类问题假手于相关领域的专业人士。因此，这类问题的解决不是本书讨论的重点所在。

很多问题，比如填字游戏，并不需要采取行动就可以解决。而“决策”这个概念暗含了行动和改变：一切不会照旧，会和以往大不相同。所以，那些善于解决纯理论问题的人们未必能很好地解决充满风险和不确定性的现实问题。

本书的第1章主要探讨需要管理者做决定的现实情境。在这一章节中，我以现有研究中关于理性管理者的理论为参考，对比现实中管理者的行为，引导你认真思考你的时间安排和使用。此外，在这一章节中，我还论述了决策的重要性。

在接下来的章节中，我回顾了思考的基本功能——分析、推理、整合、想象和评估。通过大量的实例和案例研究，我对这些功能进行了具体的阐释。我尽可能引用优秀决策者和思考者的成功案例。当然，并不是所有案例都来源于职场。你也可以发挥想象，运用类比，将书中的案例延展到生活中的各个方面。为进一步引发你的思考，我还在书中加入了一些练习。

在第8章中，我探究了决策过程中“深层意识”的作用。“深层意识”和“直觉”密切相关，却鲜有人关注。如果你能意识到它的存在并了解它的运行机制，你就能在决策的过程中更加充分地利用自己的这种“潜意识”。

在本书的余下章节中，我重点关注如何在多个可行方案中做出选择，如何证明所采取行动的合理性以及如何生成新的想法。最后一章是本书的总结，将本书所讲内容串联在一起，并就如何发展决策能力提出可行性建议。希望此书可以为你提供一些有益的参考。