员工是人，不是企业的配件

人员管理并非易事。但是人员却是你企业中最宝贵的资源。企业的运转需要全体人员的通力合作。作为管理人员，你有下属，也许还有平级同事和上级。管理的经典定义就是通过合理调用人员，达成预想的目标。

相对于其他职业，如作家、漫画家、科研人员、大学讲师等，企业管理者这一职业更加依赖于“他者”。“他者”构建了管理者思考范围的又一维度。举个显而易见的例子，管理者需要花费大量的时间和其他人通过会议、面谈、随机讨论、通电话等方式进行沟通。

管理者应该将员工视为整体的人，而不是企业的配件。企业是由一群共同追求有限目标的人员构成的。作为一名管理者，你只能要求你的员工为这一目标贡献自己的一部分，却不能要求员工贡献他们的全部。员工的自我实现和企业目标实现之间可能会存在某些冲突。

作为一名管理者，在某种程度上，员工是你借以实现目标的工具，正如你也是股东和高级管理者实现目标的工具一样。尽管如此，“将人作为人而非工具或零件去看待”是最基本的道德准则，员工作为“人”不只服务于企业，还有自己的生活。

关于雇佣员工一般有两种设想。第一种设想是作为管理者，你“购买”的仅仅是员工的时间，是“人力”。第二种设想是作为管理者，你“购买”的是员工整个人，员工属于你的企业，员工的利益和企业的利益高度一致。

持第二种想法的企业管理者坚信能够通过有计划的措施将员工改造成为“公司人”，时刻想着公司的利益。这样的企业管理者忽视了企业与员工之间的合同关系。对于员工来说，公司无法带给他们家庭、宗教或者民族能带来的归属感。当然，有的时候，员工也愿意承担职责之外的事情，甚至奉献自己。但是，这与企业要求他们全身心投入工作并窥探他们作为人的隐私完全是两回事。企业没有权利控制员工的思想。

以此类推，任何一个员工，不管他的职位有多高，也没有权利在工作中完全做自己。暂且不说“完全放飞自我”对他人造成的不便，从根本上，企业就不是你实现自我的地方，企业有企业要达成的目标。换句话说，你和企业之间的“有限合同关系”是双向的。

工作中注定会出现两种价值体系的冲突——唯生产力的价值体系（注重利润、产品和服务）和人本主义价值体系之间的冲突。但两者之间的冲突不应过于激烈。平衡两种价值体系是企业有效管理的核心。

毕业于剑桥大学英文系的一名年轻的实习经理对此发表了如下看法：

很多毕业生愿意接受企业提供的职位，但是他们不愿意一下子就放弃他们通过多年教育形成的个人身份认同。

我主张毕业生没有必要一参加工作就马上认同商业世界的价值观。也就是说，他们可以对大企业所推崇的利润动机的效能持怀疑态度。

他们可以保持自己的信仰，表达自己的意见，即便这些可能不切实际。他们可以对操控别人的管理手段持怀疑态度。简而言之，他们可以保持自我，不归属于企业。

很多毕业生现在过着双面生活：白天应付主管的要求；夜晚和周末冷静客观地审视自己的职场生活。

这像一种分裂症。个人对商业世界激烈的否定和公众对商业市场的接受混杂在一起。这种分裂产生的结果和影响还未可知。

一位高级经理人是这样评价这些看法的，他说：“也许所有怀有这种期望的毕业生都应该明白，离开大学不是结束，只是开始阶段的结束。充满抱怨的态度不会为你在商业世界赢得同情。”你认同这种观点吗？

消除这种分裂症的一个方法就是在企业需求和个人需求之间创造更多的重合点。这样的话，管理者自然会对工作尽心尽力，个体员工也会努力成为更好的决策者、问题解决者和创新思维者。这是因为在很大程度上，员工是在为自己工作，同时也在努力帮助企业实现有价值的目标。真实、持久的满足感代替了阻碍良好工作表现的疏离感。