穿越周期:实践松下幸之助的经营哲学
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初版前言

我既不是学者,也不是经营评论家,仅仅是亲临现场体验过经营的人。因此,这本书没有学术上的内容和体系,只是我的经验之谈和建议。在写这本书的时候,我并不是想让大家读这本书来学习,而是抱着和各位读者一起学习的心态来写的。当然,因为是以书的形式,所以不能互相交换意见、畅所欲言,正是由于我抱着这样的心态,如果能收到各位读者的评论和意见,那真是三生有幸。

说起用写书来交换意见,有必要阐述一下我产生这个想法的经过,但这不是什么值得推崇的经验之谈,所以请允许我用自我介绍来取代它吧。

战争时期,我从九州帝国大学(现在的九州大学)工学部航空工学科提前半年毕业后,就职于一家飞机制造公司。当时工厂中的质检人员约占制造工人的一半,即使是这样,工厂还是接连不断地生产出不合格品,“日本制造”成了粗制滥造的代名词,传遍世界。在短短不到40年的时间里,“日本制造”竟然变成优质产品的代名词,作为生产者,我真是无限感慨。

另外,我作为海军的预备生去参军,虽然基本上没有参加实战,但在如今看来,这也是一种珍贵的体验。

战争结束后,因为航空技术人员成了无用之人,我丢掉了工作,在小工厂做像车工这样的工作。这是付计件工资,出现次品要赔偿的包工作业,我觉得这是最彻底的自主责任经营,那家公司也因为买不到原材料,一年多就倒闭了,我失业了。

不过,世界很快进入了冷战时期,由于得到美国的指导和支持,日本各大工业得以复苏,我也在某个小汽车公司找到了工作。当时一下子冒出了30多家汽车公司,虽然看起来一片欣欣向荣,但是日产、丰田这样的大公司也就千人的规模,其他公司大都是200~1000人,和现在的日本汽车工业界相比可谓天差地别,我见证了这些汽车公司当中很多小公司倒闭,后来诞生了本田,日本汽车工业界才有了如今的样子。

大概是因为对日本当时实在糟糕的品质及恶劣的劳动条件抱有不解和同情,盟军最高司令官总司令部主办的质量管理和工会的讲习会在各地举行。我选择参加了工会的讲习会,在8年的工作当中有6年多深入工会这个领域,因此获得了很大的成功。我见证了当时令舆论哗然的日产、川铁大争论,也见证了我自己入职的公司倒闭,在长达数月的生产管理争论中甚至出现了自杀未遂这样悲惨的事件。

那时,在与松下电器交涉关于工会会员就职一事时,不知出了什么差错,没想到连我也算上了,于是我在3 5岁成了松下电器的临时职员。

此后,我下定决心“唯不做坏事与工人运动”,打算认真工作。我在第一次被分配到的工厂里幸运地得到了与其说是日本,不如说是世界顶级质量管理大师石川馨、唐津一的亲切教导,以此为契机开始学习,并与深尾吉志先生一起获得了戴明奖[1]

之后,我转行到电化研究所,再次回到技术岗位工作了6年,当时具有划时代意义的主题是让年轻人自由、大胆地研发产品,然后去生产部门使自己研发的产品实现商品化。作为一个生产者,这是件非常有趣的工作,在此过程中,我积累了丰富的学习经验。我真心感谢当时的上司榎坂先生(原松下电器专务)和曾经的下属们。

一天,我做了微波炉的试制品,拿给松下幸之助社长看。松下社长对我说:“做到这个程度了就试着卖一下吧。对这个最了解的是你吧?那就交给你了。从今天开始,你就是经营者了。”就这样开设了微波炉部门,我被任命为部长。那时,松下社长还对我说:“就算再这样继续研究下去,你也只能止步于学问研究。通过售卖可以知道顾客和零售商的各种不满和要求。以此为新的主题反复研究、改善,使试制品成长为商品。如果能从顾客那里得到‘我愿意支付高于成本价的价格’的评价,那么这部分就是利润,你就能给你的部下发放足额的工资。”虽然那时我还想着“经营之神”的话也不过是这种水平而已,但我至今仍坚信这才是经营的根本。

我们拥有内部资本200万日元,运营资金400万日元。人员仅20余名的独立核算的单一部门(迷你事业部)成立了。但是,从这里开始才是大问题,我此前只有技术部门的经验,对经营一无所知,以为只要加上松下电器的NATIONAL标志,那些销售公司和零售商就会自动地贩卖。但是过了一个月连1台也没卖出去。那也是当然的,因为销售公司和零售商也是自主经营,只采购能够卖出去的商品。我的微波炉售价100万日元[2](只是一个进口磁控管的零部件,成本就要12万日元),根本不在销售公司和零售商的考虑范围内。要是有七八个这种微波炉的库存,就把资本金与运营资金全占了,连发工资的钱都没有。这时,我才感受到“给你的部下发放足额的工资”这句话的重量。全员不得不上街寻找会买100万日元微波炉的好奇心重的顾客,不断地进行上门推销售卖,从而学会了经营。这时,我才深刻领会松下社长所说的“经营的课程既可以学也可以教,但是经营既不能教也不能学,只能自己领会。自己领会要有演练场,松下电器就是那个演练场,社会是更大的演练场”。

当时,因为人数很少,事业部的全体成员就在装配线周边摆了桌子,库存情况也一目了然。有人说:“库存增加了啊,现在该出去推销了吧?!”也就是说,经营在触手可及的地方。然而随着事业的发展,松下电器达到数百人的规模,部门科室大量增加,管理体制不断完善,即使销售计划没有完成,各部门也分别有了“这不是我的责任”这个最主要的借口。这是企业规模扩大后的自然归宿,为了克服这点,事业部独立经营就诞生了。

家用微波炉刚开始销售的时候,被《生活手册》杂志评价为“这个愚蠢的商品”,因此销售非常吃力。不自带材料上顾客家里拜访,不现场使用,就卖不出去。我们雇用了400名女士,她们是会做饭的销售员,事业部的人员有60%以上是销售人员。因为她们创造的年销售额有40亿日元,在认识到女性强大力量的同时,也想到正是因为松下社长的“托管经营”,我们部门才总算得以生存,最终成为年销售额1500亿日元的事业部。

我更是在之后被任命为子公司的总经理。通过几次严重事件,我亲身体会到松下社长以“完全委托的同时,做他们成功的后盾”为主旨的自主责任经营。有时松下社长会斥责我“头一次见到你这种顽固不化的人”,有时又会抱着我,拍我的肩膀说些慰劳的话。虽然这些都成了回忆,但是“对工作始终保持严格,对人拥有无限爱意”的老师的身影仿佛总是依稀可见。

1984年,我从松下电器退休后在大学接触了许多学生,也作为顾问多次接触了很多公司的一线员工,积累了宝贵的经验。

当我在PHP研究所的讨论会上谈到我从这些体验中获得的经验时,研究所的江口克彦专务鼓励我把这些整理成书,从而促使我写成这本书。也是出于这样的原因,我多次得到谷口全平研究本部部长的建议。我从他们那里得到了很多帮助,也给他们添了很多麻烦。我想因本书欠缺连贯性,有些顾此失彼,在此向各位读者表示歉意。最后,向认真校对我这混乱拙作的第一出版部的水门启和先生深表感谢。

小川守正

1990年1月


[1] 日本质量管理的最高奖。

[2] 这种微波炉是松下电器于1963年发售的,型号是NE-100F。当时,一个家庭的平均月收入是63396日元,1台微波炉的价格相当于一个家庭16个月的工资。——译者注