1.1.2 量化管理与数据分析的思维与认知

《道德经》中有“以道御术”，大致意思是用人的心性修养来指导和驾驭做事的方法。这里的“道”是人的境界、修养、心态，“术”是人的智力、技巧、技术。悟道比炼智更加重要。《论语·卫灵公》中有“工欲善其事，必先利其器”，大致的意思是人们要做好某件事情，必须先有能够帮助事情完成的工具。

“道、术、器”的概念引申到现代公司管理中同样适用。“道”指的是方向，是公司的战略，战略是公司一切工作的指导思想，它回答了为什么而做；“术”指的是方法，方法影响着工作的质量，它回答了应当怎么做；“器”指的是工具，工具影响着工作的效率，它回答了要用什么工具来做。道、术、器的关系如图1-1所示。

治大国如烹小鲜，拿烹饪举例子。

烹饪中的“道”是对烹饪结果的预期，决定了烹饪的目的、目标。比如根据不同的需要，决定做三道菜、六道菜还是十道菜（数量），决定是不同菜系搭配还是一种菜系（性质），决定做的菜是京酱肉丝、宫保鸡丁还是麻婆豆腐（内容），决定这些菜应有的色、香、味、意、形等状态（品质）。

烹饪中的“术”是根据烹饪的目的和目标，对烹饪方法、工艺和流程的选择。比如根据制作菜品的数量、性质、内容和品质要求的不同，可以选择自己烹饪，也可以选择请专业的大厨烹饪，可以选择煎、炒、烹、炸、焖、熘、熬、炖等不同的工艺，不同工艺的组合形成了菜品的烹饪流程。

烹饪中的“器”是烹饪需要的具体工具，工具的选择来源于烹饪的目的、目标、方法、工艺和流程。烹饪相关的工具丰富多样，仅常用的刀具就有超过20种分类，其他的烹调用具、调理用具、洗涤用具、储藏用具等更是种类繁多。

在人力资源的量化管理与数据分析工作中同样有道、术、器的区别。

数据分析中的“道”是数据分析的方向，是明确为什么而分析，是关于数据分析最根本、最重要、最核心的环节，也是聚焦和明确问题的环节。明确为什么要解决问题以及应该解决什么样的问题，比解决问题本身更关键。

数据分析中的“术”是数据分析的方法，是明确应当怎样分析，是针对要解决的问题选择什么样的方式和方法来分析。方法向上承接着方向，向下指向工具。方法的选择比一味地努力更重要。

数据分析的“器”是用什么工具来做数据分析，比如Excel、SPSS、SAS等数据分析软件或系统就是数据分析的工具。除了用软件外，一些管理模型同样可以成为数据分析的工具，比如经典的SWOT分析模型（优势、劣势、机会、威胁，strength、weakness、opportunity、hreat）、SPACE矩阵模型（战略地位与行动评价矩阵， strategic position and action evaluation matrix）、SCP分析模型（行业结构、公司行为和经营结果，structure、conduct、performance）。

有个非常经典的错误认知是认为量化管理与数据分析就是软件的使用方法，比如很多人力资源管理者认为量化管理与数据分析就是Excel软件的实用技术，特别醉心于提高这方面的技术，认为在数据分析相关的学习资料中，如果不讲Excel软件使用就是“文不对题”。

这就好像有人认为成为一名合格厨师的条件就是学会如何使用铁制炒锅（工具）一样。其实Excel软件的使用方法只是“器”层面的问题，如果搞不清楚数据分析的“道”和“术”,“器”很可能是没有用的。

正如美国著名的投资人查理·芒格（Charlie Thomas Munger）所说，“手中只有一把锤子的人，会把世界上的一切问题都看成是钉子”。如果人们不了解道、术、器的全貌，没有全局的认知，只一味地学会了锤子这一种工具的用法，那么他们走到哪里都只会用这一个工具来解决问题。他们吃荔枝要用锤子，吃葡萄要用锤子，吃瓜子也要用锤子。

就算人们后来又学会了怎么使用钳子、扳手、螺丝刀，人们有了一整个盒子的工具，但如果人们不知道应该在什么样的情况使用什么样的工具，也是不行的。学会怎么用工具并不是关键，关键是提高思维和认知水平，学会分场合、分情况地选择和使用不同的工具。

比如某公司原本没有量化管理与数据分析的概念，人力资源经理在一次培训中学到了用Excel软件做员工离职率分析（工具），回到公司之后马上展开运用，每月都要做员工离职率分析。但这项分析工作在运行半年之后，这位人力资源经理发现似乎并没有解决任何问题。该公司的月度离职率稳定维持在1.5%左右，人力资源经理对此结果无所适从。

正确的分析思维应当是展开比较，寻找异常。当与同类行业、对标公司比较后，该公司很可能会发现当前的离职率处在较低的水平。这一定是一件好事吗？不一定！如果该公司当前人才的整体能力和绩效较低，而且离职的大多是能力和绩效较高的人才，这并不能说这家公司的离职率低是件好事。

华为技术有限公司主要创始人任正非、巨人网络集团董事长史玉柱、奇虎360公司创始人周鸿祎、猎豹移动CEO傅盛等企业家，都不约而同地把那种工作态度好、待人热情、团队意识也不错但是能力和业绩却很差的人才称为“小白兔”。他们都表示了对这类员工的不满，认为公司人才结构如果长期处在这种低能力、低绩效状态的话，必然会对公司的发展产生不利影响。

周鸿祎曾说：“公司发展到一定阶段，能力强的员工容易离职，因为他们对公司内愚蠢行为的容忍度不高，他们也容易找到好工作，能力差的员工倾向于留着不走，他们也不太好找工作，年头久了，他们就变成中高层了。”他把这种现象叫“死海效应”，好员工像死海的水一样蒸发掉，然后死海盐度就变得很高，正常生物不容易存活。

因为“小白兔”创造的贡献和价值很小，他们喜欢待在舒适区，追求安逸，不愿意做任何有挑战性的事。他们不具备内在动力，很难被制度或机制激励。他们看起来完全无害，比有追求、有冲劲的员工稳定性更高，但是公司却不能依靠他们发展。对公司来说，这类员工其实比稳定性差的高能力、高绩效的员工更可怕。

这位人力资源经理虽然学到了用Excel软件做员工离职率分析，却没有学到这种分析背后的一系列思维和认知。对这家公司来说，最迫切需要的很可能是如何通过能力测评、绩效评估，利用数据分析模型进行人才盘点，进行人才能力和绩效结构情况的分析，识别出“小白兔”，并采取相应的配置、轮岗、培训等针对性措施，而不是用Excel软件做离职率分析。

人力资源的量化管理与数据分析其实并不仅是一个工具，而是方向、方法和工具的集合。它不仅是一种能力，而是思维、认知和能力的集合。一个能熟练运用人力资源量化管理与数据分析技术的人，必须掌握这个领域的道、术、器，具备全局的认知和意识，既知道为什么做，又掌握用什么方法做，还能够熟练使用适合的工具。