2.3.1 明确支撑业务实现的组织能力
在识别支撑业务实现的组织能力之前，首先要对组织能力有所了解。目前，对“组织能力”还没有统一的定义，一些管理界的前辈、老师（如春秋时期的诸子百家）提出了很多观点，其中代表性、认可度较高的观点主要有以下三种。
• 名家观点——组织能力的定义
人力资源管理的开创者戴维·尤里奇曾提出：“组织能力代表了一家企业因何而为人所知，它擅长做什么，以及它如何构建行为模式以提供价值。”他还提出了关于组织能力的十四项指标，分别是人才、速度、协同、学习、创新、效率、风险、问责制、领导力、精简化、客户连接、社会责任、战略一致性、共同的思维模式。
中欧商学院杨国安教授在著作《组织能力的杨三角》中提出：“组织能力是团队整体的战斗力，不是集中在几个人或几个部门，而是整个组织具备的能力。”他认为组织能力可以分为三个维度，分别是员工能力（会不会）、员工思维（愿不愿意）、员工治理（环境允不允许）。
北京大学国家发展研究院陈春花教授近年来一直在研究和探索新时代的“组织能力”，虽没有对“组织能力”做出定义，但其在著作《激活组织》中提到了激活组织的七个改变，也是建设组织能力的关键，分别是结构、文化、激励、工作习惯、绩效检验、价值共同体、领导者角色。
结合以上三种观点，可以明确的是组织能力不是个人能力，而是作为一个整体的组织能够发挥的实际能力，是在某些方面明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
要想提高为客户创造价值的能力，企业首先要在组织层面重视客户的价值。传统“金字塔式”组织结构的企业一般是从高中层管理者到一线员工，再到客户，这样的组织结构在客户服务意识方面是不到位的。华为的组织结构与传统企业完全相反，从客户到一线员工、中层管理者，再到高层管理者，如图2-7所示。各产品线、各代表处贴近客户、倾听客户需求，是企业的领导层，而高中层管理者是企业的服务层——为一线服务、为客户服务。
图2-7 华为的组织结构与传统企业完全相反
基于图2-7中的组织结构，华为打造了以客户经理、交付专家和解决方案专家为核心的“铁三角”作战模式（见图2-8），该模式是面对面主动对接客户的一线“作战单元”，可以更加精准地了解、把握客户需求。
图2-8 华为的“铁三角”作战模式
华为的“铁三角”作战模式是以项目为中心的运作机制，通过一线呼唤“炮火”、片区和机关全面支撑，实现根据业务发展需求调整项目的人才数量、质量和结构。华为认为，只有采用这种模式，才能让各个地区的代表处、全球的各个项目组随时随地得到最直接、最快捷的支持，缩短工作流程，大幅提升工作效率。
组织能力的发挥需要依靠员工的执行力，要想实现企业组织能力的提升，必须加强人才队伍的建设。因此，在制定人才战略的过程中，明确支撑业务实现的组织能力是不可或缺的一环，它能够帮助企业厘清人才能力管理和建设的重点工作。
不同行业、不同阶段、不同性质、不同特点的企业，其组织能力存在差异。在现实中，有些企业之所以会失败，很多情况下不是因为方向错了，或者没有洞察到机会，而是因为不能及时构建新的、可以适应新发展机会的组织能力，如诺基亚的没落是因为没有及时构筑推动新业务发展的组织能力，导致错过发展的最佳时机。因此企业应该每年审视组织能力，并且随着战略的变化进行调整和优化。