第5章 组织创新：提高组织效益的驱动力

第一节 组织建设的VUCA因素

在这个时代出现了很多VUCA因素，是经济和社会大发展的必然。信息无法完全展示、来源无法考证、表述无法精确、内容无法固化等，还有一些不可预见的现象，可以是某个量，某种结构。这些都影响着组织和组织建设。

1.1 外部环境变化多变

外部环境不再是一个稳定、规模、增长的市场，而是一个随时发生变化的时代。

1.外部环境的变化加剧

商业环境发生巨大的变化，而环境变化将对企业组织建设产生极大的影响，甚至是致命的影响。很多时候无法准确地识别宏观变化、行业变革、竞争条件的改变以及消费者需求的变化。

2.变化产生的影响多变

外部环境变化是不可避免的，但并非所有变化都会对组织产生影响。可以区分外部环境变化的主要影响和次要影响，对组织的直接影响和间接影响，如果能够系统地分析这些影响，能够响应变化制定对策并做出回应，就能占得先机。

3.机会和威胁变得模糊

外部环境带来的变化只有两种——机遇和威胁。都知道应当抓住机遇，避免威胁，但是区分它们并迅速作出反应这是挑战组织灵活性和敏感性的，这将使组织更快地发展。

1.2 内部资源和能力无法盘点

资源的获取和利用，在商业市场中价值非常大。而具备资源识别的组织嗅觉少之又少。

1.内部资源越来越难整合

很多企业都在系统地盘整企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、企业文化，员工意识等，分析其对战略的支持度和可转移性。在这个过程中会发现财务、销售、成本方面能够较好地进行盘点，隐性、网络、知识等方面却难以厘清，变化也越来越松散，让人摸不到头脑，很难为战略的制定和实施奠定全面资源基础。

2.组织整合能力羸弱。

能够系统地评估企业生产力、营销能力、盈利能力、财务收益能力、发展能力以及运营能力，评估每个部门的关键要素，并与同领域先进企业和区域先进企业进行比较，明确企业的竞争优势和核心竞争力，建立企业自己的核心竞争力的组织为数不多，很多企业都在建设，但是收效甚微。

3.组织优劣势并不明显

很多企业在副价值链上的职能，有可能成为一个商业模式。组织的优劣势评估也要做，在评估过程中区别组织优势和劣势，并制定相应的干预措施，以确定每个资源能力对外部市场都有一定联系，为企业孵化未来战略做好准备。

1.3 内外部分析整合关联较差

由于发展模式不同，很多组织的发展都不是传统的递进式发展，比较企业外部环境的关键影响因素、内部资源的关键驱动因素及内部能力的关键成功因素后，发现与同领域的优秀企业差别较大。还有很多新型领域的大企业，根本没有标杆可以对比，都是在自我驱动，很难实现内外部整合。所以，这也是一个VUCA因素。

当然，还是要为企业的发展作出必要的战略假设，分析公司的所有可能的发展路径，并与企业现有的资源和能力进行匹配对比，对战略假设的可行性进行评估，并预测其效果，探讨其发展，以确定企业的发展方向和路径。

1.4 愿景、使命和价值观模糊

对于企业，德鲁克曾经问过三个著名问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这正是愿景、使命和价值观所要回答的问题。

华为的愿景是丰富人们的沟通和生活。阿里巴巴的愿景有三个：（1）成为一家持续发展102年的公司；（2）成为全球最大电子商务服务提供商；（3）成为全球最佳雇主公司。这样的企业也曾经更换过愿景、使命和价值观，可见市场变化有多么剧烈。

1.企业存在的意义尚不明确

企业为什么存在，因什么而发展——这些基本问题实际上就是企业存在的意义，也许是为了谋取利润，也许是为了实现企业的价值，也许是为了其他，但在做企业战略规划之前，首先要确定企业存在的意义，这样更有利于实现企业存在的价值。很多企业不是特别清晰，只能边发展边看。

2.未来的目标总调整

明白企业“现在”是什么，“未来”是什么的问题，这样企业才能真正了解自身需要什么，认清现实状况和发展前景。对于明确的目标，发展的动力将更加充足。发展目标模糊，调整频繁的时候会让员工身心疲惫。

3.企业使命不定

企业的使命取决于企业自身在商业环境中的定位。很多企业的使命不定是因为企业在不停尝试业务价值。比如，苹果的使命就有多个版本。

4.企业价值观多变

企业价值观是企业工作的根本所在，是企业从事商业活动的基准，也是企业业务运营的一贯政策。它决定了公司战略规划的可行性和安全性，是企业发展的基础。

愿景、使命和价值观不是贴在墙上的，而是在企业家的血液里的。在组织改变时，探索并遵循这些既定的规则，以确保继续持续愿景、使命和价值观。愿景、使命和价值观不好评价，也不分大小，凝聚的力量也不一样，也有优劣之分，这些都增加了组织的不确定性。

1.5 战略发展摇摆不定

很多人说互联网企业一年一个战略，如百度的核心战略。百度收购PPS视频业务与爱奇艺合并、收购91无线，又做百度外卖、百度钱包、百度糯米，2016年又成立了百度风投与百度资本。这种大手笔的战略让人看得眼花缭乱，其背后原因，还是商业变化快，来不及做出规划，这些都是组织的不确定性。

基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，制定企业发展的战略规划。

在制定企业发展战略时，应该注意：

第一，企业的整体战略应与商业环境紧密结合。商业环境和竞争情况将极大地影响企业战略规划的制定和实施。未来的商业发展趋势也将影响公司的战略制定；商业分析应该把重点放在外部环境的分析和预判上，内部盘点侧重于资料分析和能力洞察。

第二，企业的战略规划与其资源和能力的匹配度是一个很重要的参考值。一个企业可能有多种战略规划和战略假设，但是企业的资源和能力有限，没有很多与之匹配的战略计划。战略选择的价值在于从假设中选择正确的路径并下定决心完成它。

1.6 客户的需求不定性对业务发展影响较大

客户需求的不定性有几种，包括需求数量的不确定性，对免费产品渴望增多；需求还需要功能多样性：客户见异思迁更快，对品质的欲望越来越高等。

客户需求直接对应的是业务战略，这是在产品、服务上的具体体现。制定业务战略时，应注意：

第一，客户的个体需求不一定是业务战略的基调。例如，以增长为导向的发展战略体现在业务战略中侧重于业务增长，稳定性战略侧重于业务结构优化，而紧密战略侧重于业务收购。而一旦陷入客户个体需求中，就不会有这样大的投入和增长，客户群体需求可以用小事业部组织解决。

第二，满足客户需求要以竞争战略为导向。竞争战略已经确立了企业的竞争模式和竞争路径。业务规划是竞争战略的具体体现，如何促进业务的增长、维护和淘汰来源于竞争战略的制定。

第三，即使是客户导向，结构优化和发展提升也是要完整、系统地对业务进行盘点，进行内部资源整合，系统分析业务销售比例、毛利比重、区域构成、物流比率、生产支持状况等，根据竞争战略进行相关操作。

第四，客户需求规划其实是对业务的销售额、毛利贡献、销售比重、区域构成、层次安排等作出量化规定，是对公司发展战略和竞争战略的进一步发展。

1.7 职能发展受控方向较多

为了实现公司业务战略的发展需要，有必要明确界定职能部门的战略，明确各部门的职能，主要是以营销部门为主导，以生产、物流、财务等部门建立保障体系来强化运作。而现状是职能为了支持业务，而导致职能规划性差，临时成立职能较多，而持续性较少。不仅使业务受控，来自各个方面的压力也不小，导致阻碍组织发展的不确定因素增多。

规划企业职能时应注意：

第一，明确界定市场和销售部门，清晰市场运作策略，厘定渠道建设方略、客户管理方略等重要环节，聚焦资源、强化产出。市场和销售相对于职能，还是可以较好量化的。

第二，产品和技术研发给予界定，明确产品研发战略、产品包装战略、品牌管理策略、研发方向、项目管理、技术评定、技术人员评定等工作。这些都是为了解决职能问题而做的必要铺垫。

第三，从全面的视角看待职能保障体系。职能部门是实现全面保障的关键，人力保障、组织建设、财务支持、物流安排等方面要全面性看待，整体规划输出，这是对企业重要价值部门的有力保障。

1.8 战略推进阻力较多，容易发生变形

规划一个严谨的战略非常重要，更重要的是战略落地执行，这其中对战略的推广和控制则是重中之重。战略在执行过程中会发生各种扭曲和变形，战略的贯彻实施工作是一项困难的工作，主要需对商业市场、组织结构、协调、信息分享、激励与控制等问题做出决策，在合适的权力、文化、领导和处理变革的能力基础上，才能够有效地进行战略执行。

1.关键环节控制

持续跟踪和控制企业战略规划中的关键环节，促进战术、策略行之有效，确保其运作及时有效，促进整体战略规划。

2.关键结点控制

在整体战略规划过程中设定几个关键节点，规划推广时间和空间，及时有效跟进，实现关键节点控制，促进战略规划的良性实施。

3.财务人力控制

战略规划是制定业务目标进行必要的财务和人力控制，按时、有计划地支付战略落地过程所需资金和适当的人选，适时动态监控且有序调整，确保战略落地实施有序推进，抓住机会进行战略的动态管理。

4.组织控制

很多企业成立了战略管理委员会，这是组织上对战略落地的一个保证，战略管理委员会的职责就是促进战略的制定、监督和监控，确保战略的科学制定和有效实施。