“KPI+制度”双线目标制定

如果一个部门只制定3～5个目标，那么其他工作还做不做呢？

3～5个指标怎么能够涵盖部门的全部工作呢？

KPI覆盖不了的工作，该如何管理呢？

这就是KPI+制度双线管理法要做到的。

某公司召开研发部KPI指标讨论会，会上大家畅所欲言，气氛活跃。对研发部的关键绩效指标——研发出新率、新品上市销售额均无异议。但对研发人员的管理，人力资源副总裁提出必须把“出勤率”作为重要的考核指标，原因是研发人员常我行我素，不打卡，造成其他部门也想跟风；行政副总建议把研发人员的“行为态度”也作为重要的考核指标，原因是研发人员与其他部门的沟通不好，公司很多部门反映与研发部很难沟通，态度差。财务副总建议把研发经费的使用纳入考核，理由是只有与研发的绩效挂钩，他们才知道节约费用。大家你一言我一语，最后发现研发部要考核的指标居然有20项之多。似乎哪一个指标都要考核，大家的一致意见是，只有把这些指标纳入考核，研发部才会重视。真的是这样吗？KPI指标到底如何定？老总陷入了沉思。以上是很多企业制定指标时碰到的问题。指标多了，容易出现打分收表走形式。指标定少了，又怕考核不周全，出现漏洞。企业应该如何做才能解决这个两难题呢？

KPI锁定核心成果

KPI是绩效考核的核心，KPI的运用体现了“二八”法则，即20%的工作决定了80%的业绩（如图1-2所示）。KPI就是为了锁定20%的关键成果。以销售部员工为例，一个销售业务员要做的工作很多，包括：电话预约、电话销售、拜访客户、客户数据库记录、销售产品、订单跟单、回款跟进、售后服务、销售计划制定、销售数据分析等。但其核心的工作成果是：订单额、回款额、毛利。

寻找KPI，应坚持几个原则。

1．立足岗位职责

KPI是对应岗位的，不在岗位职责范围内，或者岗位对指标缺乏可控性，就不是该岗位的KPI。青岛某外贸企业在讨论仓库的KPI时，有人提出要把“采购到货及时率”作为该岗位的绩效指标，理由是生产到仓库领料，仓库总是缺货，所以要考核仓库。这样思考是否合理呢？表面上看，领料时缺货是仓库没有备货，但实质上采购并不是仓库的职责。仓库的核心职责是四个：进出记录，账卡物相符；看管到位，没有货品损失；合理摆放，最大化仓库利用率；先进先出，加速物品周转。所以从仓库的岗位职责看，采购到货及时率不是该岗位的KPI。

2．站在客户角度

核心成果是该岗位的关键产出，但要注意，不是你自己认为的就是成果。成果的认定，要站在客户角度，客户愿意买单的才是成果。举例：为解决产品质量问题，生产部近半年来加班加点，总算使质量达到客户的标准和要求，但由于效率低，企业生产成本过高，产品售价超过同行1/3，结果产品生产出来后大量积压在仓库。产品没有竞争力，客户不买单，生产部门有成果吗？显然是没有成果。那么，谁是客户呢？对于销售部门来说，外部顾客就是客户。对于其他一线部门来说，下道工序就是客户。对于二线部门来说，一线部门就是客户，上级领导就是客户。

3．少而精

KPI最好锁定在三个以内，不超过五个，如果KPI太多，会变成“眉毛胡子一把抓”，区分不出重点，且员工精力有限，无法聚焦。实际操作中，如果KPI太多，如每个部门考核10个KPI指标，企业有12个部门，每月考核一次，那么企业一年就要考核1440个KPI，要收集1440个数据，除非企业有强大的数据收集和管理系统，否则一定会出现打分收表走形式，数据没有经过核实，甚至会出现数据造假的可能。

制度管控过程

制度是企业为了保证生产经营的顺利进行，而对员工行为规范进行的系列规定。比如，考勤制度、安全生产制度、报销制度等。制定制度主要目的是控制过程，是群体必须遵守的，具有普遍约束性。

在给企业进行绩效辅导和咨询过程中，有些企业把员工出勤、遵守制度等也纳入指标进行考核，这显然是有问题的。第一，违背了绩效管理的本质，控制过程缔造结果。第二，制度中本身就对制度的遵守与否进行了规定，即没有遵守制度会带来相应的惩罚。如果纳入绩效指标进行考核，就会导致“双重”考核。第三，制度规定是底线，是必须遵守的。比如生产部考核6S，安全制度，这些企业制度里都有规定，且安全是一票否决指标，根本就不需要再进行考核。

KPI+制度，双线管理双管齐下

用KPI锁定成果，用制度管控过程。运用“KPI+制度”对员工的行为和结果进行管理，凡是制度里已经考虑到的，就不需要纳入KPI。

如果制度颁布了，但员工没遵守，那是制度的执行问题。必须加大制度执行、检查与惩处力度。对员工来说，制度是底线，违背制度就要进行处罚，而且是“火炉”法则，谁碰谁烫手，一碰就烫手。

KPI是员工业绩的体现，是员工的工作成果。没有成果，工作就没有价值。缺乏成果导向，只强调制度管理，只专注过程，没有绩效，一切无效。所以，成功企业的绩效管理一定是KPI+制度，控制过程缔造结果。

如图1-3所示，KPI+制度管理，两手抓，两手都要硬。KPI抓主要核心成果，是最核心的20%；制度管控过程，管理的是80%的日常事务。

KPI抓好了，做加法，给予绩效奖金等正向激励形式进行鼓励；制度是必须达成的，制度做不好要做减法，违背制度等要按照制度管理规定进行相应的处罚。

因此，在企业目标管理过程中，要将工作事项和目标进行分类，一般的常规工作，制度能够管控到的，按照制度管理规定进行管理，比如考勤制度、安全管理制度、日常行为规范等，制度里已经有明确详细的规定，该奖励奖励，该处罚处罚。唯一需要注意的是：制度管理的执行力问题。很多企业有制度，但是根本没有人去执行，这就要重新梳理和强化制度执行力问题。目标一定是核心重要工作，是少而精，是关键的产出和成果。KPI+制度双管齐下的管理方式，实质是要顾及大局又要抓住重点。制度管理是基础，KPI是重点工作和方向，唯有坚持两手抓，两手都要硬，才能保证工作的顺利开展。