第2章 引子：当老板，你准备好了吗

你准备好自己当老板了吗？不管你是刚踏入社会开始创业，还是工作一段时间后办公司，或是从体制内跳出来做管理，都要明白一点：管好一个公司光有热情还不够，必须在心理、思维、意识等各方面完成角色转换，才能成为称职的当家人。

1.只做自己应该做的事

当公司规模不大的时候，管理者可以顾及一些琐事。但当规模上来了，组织结构复杂了，管理者就需要在关键问题上下功夫，做好自己该做的事。

（1）定战略和方向。

战略清晰了，公司才会有方向感，扮演好舵手的角色，是管理者的职责之一。

（2）搭班子。

即使有好的战略，没有合格的人去有效地执行，也是枉然。所以，选择能力强、善管理的人员作为高层管理班子，也是非常重要的。

通常，方向定好，班子搭好后，对方向的掌控方面，老板应有清晰的头脑，有时需要深入了解细节，甚至做一些琐碎的事，也并非不可。但必须把握度，应该以掌握情况、检查工作是否偏离方向为目的，切不可陷入其中。

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太平洋建设集团有限公司创始人严介和说：“厨房里的油瓶倒了，我肯定不会去扶的，会扬长而去。事后追究责任，查找是谁负责这个厨房，谁放置了这个油瓶，这样可以提高厨房管理质量。”老板做好分内的事，而不去干涉部下，员工就有了表现的机会。

2.管理要讲情、理、法

第一，“法”是基础。

在“情、理、法”三者之间，“法”是基础。任何组织、任何领导人，都应该以“法度”“制度化”为实施管理的起点。在具体操作过程中，领导人不但要让组织成员遵守法纪、确立基本的行为规范，自己更要守法，做到身体力行。

第二，“理”是认同。

法度、制度都是由人创立的，应该随着时间、人事而变动。如果制度始终不变，不能因时、因事变化，那么就会僵化，形成官僚管理，难以应对复杂多变的商业环境，让组织管理陷入泥潭。

第三，“情”是人心。

管理是离不开人情的。各种制度管理，不但要合理，还要合乎人情，能够激发大家的工作热情和潜能。在组织管理过程中，真正的领导是深入人心的，是合乎人情的。这样的管理、领导有生命力，企业发展也会基业长青。因为，人心所向，这样的企业想不发展都难。

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领导人在带队伍的过程中，务必要在“法”“理”的基础上讲究“情”。做到这一点，管理也就达到了预期的效果。

3.既要管得少，还要管得住

有人认为，“管人”就是施展手中的权力，通过三寸不烂之舌，让别人“俯首称臣”。事实上，“管人”可不那么简单，它是一门高深的学问。领导者即使精明强干、能力超群，也是无法事必躬亲，样样“有为”的。他必须忽略可以忽略的东西，做到大事“有为”，小事“无为”。

（1）领导者需要在事情的开始阶段表现出“有为”来。

实践证明：很多事情领导者不必躬亲其过程，而需要在开始表示一个态度就可以了。这种表态可叫“拍板”，也可叫“决策”，算是“有为”的举动。也就是说，领导者在管理中必须学会选择，学会放弃。

（2）领导者需要在事情的中间环节上表现出“有为”来。

领导者就是要纲举目张，把握好关键环节，指导整个团队协同作战，夺取最后的胜利。因此，让下属去执行，自己把握关键点才是有效的管理之道。此时的“有为”，是为了引导、完善公司的经营活动，促使高潮的到来。而当高潮形成后，他应当奔向新的目标，在新的领域开始自己的“有为”。

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表面看来，“有为”和“无为”似乎是不兼容的，但作为工作方法来看，它们能够殊途同归，共同达到“治”的目的。

4.经商有境界，利润有人性

对公司领导者来说，既要做好管理工作，也要扮演好商人的角色。并且后者会影响前者的实践程度。商人要有境界，无论眼前处境如何，心中都会有一种冲动、一种本能在唤醒自己的力量。

长期以来，中国人对金钱存有一种偏见，以致在精神世界与物质世界间形成了巨大鸿沟。对金钱的误解，同样是造成贫困的根源。在一个商人那里，金钱在精神中的位置，应该是一个动力不竭的源泉。赚钱的欲望可以跟他的理想相结合，使得金钱在质量上跃升为一种资源与手段。这时候，伟大事业的远景激励着商人去奋斗，他们勇敢、执着、不屈不挠地努力着，既唤起了生命的活力，又收获了幸福的人生。

因此，领导者要放弃“经商就是赚钱”的想法。要知道，只为钱工作的人，钱既是他的朋友，又是他的敌人；钱极不稳定，极易蜕变。真正的商人经商，总是要在三个方面赚，除了赚钱，还要赚人、赚事业。从这个意义上说，利润是有人性的。而领导者以这种心态开公司、做管理，就能妥善处理与员工、股东、社会的关系，从而容易实现基业长青的目标。

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一个真正的商人拥有巨大的心灵力量，他不只是为了赚钱而经商，还要始终奔着远大的人生理想前行。这样一来，他的生意、管理都迸发出人性的光辉。

5.优秀的心理素质是优势

管理公司绝对是对领导者心理素质的严酷考验：一种长时间的体力要求，一种跟工作耗在一起的能力，一种在压力下不惊慌失措、能贯彻决策的能力，以及一种能够面对恶劣后果而坦然接受它的能力，这些都是绝对必要的。对管理者来说，优秀的心理素质主要有以下几点：

（1）能够正确地认识自己。

既看到自己的长处，又能看到自己的短处，自信而不自负、自省而不自卑。

（2）具有饱满、稳定的情绪。

能够保持平静、愉快的工作心境，善于理解和接纳各类人才的心理倾向，具有很强的感染力。

（3）具有坚强的意志。

面对纷乱如麻的矛盾，目的明确、办事果断，具有不达目的不罢休的决心和精神。

（4）具有良好的人际关系。

能够看到整体、顾全大局，大事讲原则、小事讲团结，妥善处理各种问题。

（5）具有强烈的事业心。

实现自己的抱负，具有为组织的发展壮大而努力奋斗不息的精神。

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领导者最后取得什么样的业绩，绝大部分取决于心理掌控、情绪自控的能力。稳定情绪、处变不惊、游刃有余，成功才能来得更早，成就也会更大。

6.中国企业管理的弊端

WTO（世界贸易组织）前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。导致中国企业管理落后的最要命的弊病有哪些呢？

（1）人性化致命。

一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上害了中国企业。每个人意识的真空，成为中国企业的致命伤。

（2）聪明导致缺陷。

中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英明的人基本上没有。

（3）轻视先进管理工具和方法。

很多的中国企业认为管理主要靠经验和实践，轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用，而这往往导致企业管理效率不高、绩效不佳。

（4）领导“三拍”。

有人形容中国企业的领导者“三拍”搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！

（5）不会蹲马步。

基础管理好比是蹲马步。中国企业的管理的基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责、要做什么事都说不清楚。一时一个政策，这样的企业很难做长久。

（6）缺少管理规则。

管理规则对中国企业而言，最为迫切。规则有两层含义，一个是程序，一个是制度。中国企业现在程序的东西太少了。

（7）质量胆小鬼。

日本在质量管理方面下了很大功夫，在餐厅、家庭等场合搞全民质量管理。可是中国的企业在质量管理面前却是胆小鬼。

（8）需要管工监督。

日本非常重视秩序，日本的工厂里不需要管工，员工犯了很严重的错误，以前要切腹自杀，现在不自杀了，但是精神还在。而像我们只要管工不在，能开溜就开溜。

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民营企业的问题是领导者的素质问题。有的国有企业过分民主，有的民营企业过分专制。对领导者来说，应在自己身上找问题，才能真正带领公司走出一片新天地。

7.从管事到管人

具有一定规模的公司总裁和较小规模的公司领导者相比，他们之间的行为区别就是：小老板管事，大老板管人。而公司领导者的行为修炼就是如何从管事到管人，更重要的则是怎么去管人。

领导者管人管什么？怎么管？一般情况下应从三个方面入手：一是管人，二是育人，三是用人。也许“管人”这个词在今天这个鼓励沟通的时代会让人觉得刺耳，或者多少让人觉得观念落后。但在公司管理中，它依然是个不可回避的问题。

任何一家公司总要有一些管理制度和岗位纪律，这是一个公司保持其组织活动正常进行的最基本的东西。那么，作为一个组织领导者，最重要的就是要把这些制度与纪律建立起来，并使它成为员工的行动准则。

很多公司在规模小的时候，领导者习惯通过师傅带徒弟的方法言传身教，告诉每一位员工什么事情能干、什么事情不能干等；但是，当公司达到一定规模的时候，这种方法就行不通了。所以，用标准来管人、约束人便成为领导者一项很重要的工作。

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公司总是要一天天成长，在这个过程中，领导者的行为就一定要发生变化。最为明显的一点就是由管事逐步过渡到管人。

8.离钱近一点，离员工远一点

“浙江杭州娃哈哈公司董事长宗庆后说曾说过，领导者应该离钱近一点，否则你就不知道自己手里有多少钱，从而不能更好地去投资。领导者是应该远距离管理的，而且还要完全管好。领导者就是领导者，不要把员工盯得太死。”

（1）管理基层员工是经理人的责任。

公司做大了，领导者不可能再“一手遮天”，必然通过聘任高级经理人负责具体的业务管理。对基层员工的任务安排、培训等，主要由经理人负责。所以，领导者应该少管一些，离员工远一点。

（2）领导者只要把握人心就可以了。

在企业中，人才和钱是不一样的，人是要看心的，老板只要把握人的心理——了解、信任员工就可以了。制订好激励计划，即使不用去近距离管，天天盯着，员工照样会为你卖命。所以，领导者要先了解员工的心，并善于抓人心，才能做好团队管理。

（3）投资决策才是领导者的拿手好戏。

对领导者来说，做好投资决策，学会花钱，才是头等大事。无论是投资大项目，还是市场上的资本运作，都考验着领导者的财技。所以，领导者要多跟钱接触，研究怎么科学投资、规避风险，实现“钱生钱”的经营目标。

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创业之初，领导者要深入一线，和员工打成一片；公司做大以后，老板要更多地与钱打交道，学会花钱。是什么原因造成了这种变化呢？最主要是环境和阶段的不同。

9.领导者坐下，部下就躺下了

在公司里，领导者不仅要会运用权力做事，还要善于发挥自己的模范带头作用，在为人处世方面与大家同舟共济，这样才能以德服人，真正带动下属。领导者作为公司的领军人物，不但肩负着重任，而且成为大家眼中的聚焦，所以在言行方面要时刻注意自己对外界的影响作用，要主动冲到第一线感召大家。

（1）以身作则，带领大家创造良好的工作局面。

领导者总是处于众目睽睽之下，所以做任何事情的时候都要明确自己的职责和使命。而且只有领导者严格要求自己、遵守组织纪律，才能影响部下照着自己的样子去做，从而产生良好的推动作用。

（2）放下架子，在细节之处维护组织的文化理念和价值观。

一些领导者借口公务繁忙，或者自身有某种优越感，总是不注意在细节上严格要求自己，结果很难对下属起到潜移默化的影响作用。所以，在细节上严格要求自己就显得很有必要了。

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领导者身先士卒，率先垂范，会极大地唤起下属的崇敬感。只要你自己尽全力专注地投入工作，这种认真的态度一定会感动周围的人，使他们用主动积极的工作态度来追随你。

10.用能人而非成为能人

约翰·亚当斯是美国历史上的第二任总统，为国家的独立立下过汗马功劳。当他接替华盛顿就任总统时，面对的是美法两国关系破裂、剑拔弩张的局面。大战一触即发，亚当斯深知自己没有军事才能，于是决定请华盛顿出山。

但是，这一想法遭到了亲信的集体反对。他们认为，如果华盛顿复出，势必唤起人民对他的崇敬和留恋，这就威胁到了亚当斯的地位。亚当斯坚持己见，果断邀请华盛顿再次担任大陆军总司令。万分幸运的是，就在华盛顿率军出征的前夕，亚当斯最终通过外交途径与法国达成了和解，顺利渡过了危机。

作为一名领导者，亚当斯的豁达与远见令人钦佩。由此，不难得出这样一个结论：真正出色的领导，绝非事必躬亲，而是知人善任，特别是敢于用比自己更优秀的能人。如果高层领导者事无巨细，大包大揽，只能成为费力不讨好的勤杂工。

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领导者要善用能人，而不是成为能人。掌控全局，让行家里手独当一面，这才是领导工作的要义。

11.公司要学会野蛮生长

在市场经济的浪潮中，有许许多多的公司因善于经营而蓬勃发展，也有许许多多的公司因经营不善而在困境中挣扎。请牢记：今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。我们已经习惯为蓬勃发展的公司喝彩，其实，世界上很多优秀的公司都是从痛苦挣扎中一步步走过来的。对公司经营者来说，野蛮生长才是最贴切的生存术。

（1）学会在夹缝中求生存。

目前，国内资本市场呈现出三分天下的局面——国有资本、国际资本和民间资本，它们分别对应着国有公司、跨国公司、私营公司。国有公司处于垄断地位，规模庞大，占有大量资源。跨国公司掌握着产业链，渗透到“地球村”的各个角落。私营公司，大多是小公司，天生就在激烈的竞争环境中生存，必须与国有资本、跨国公司同场竞技。

（2）在不完善的市场经济环境中求发展。

比如，1993年以前没有《公司法》，那是民营企业的江湖时期；1993年到1999年，初步有了公司的模型；2000年以后，才进入一个新的创业时期。在未来的市场竞争中，许多公司仍然要面对不成熟的市场经济环境。为了生存下来，经营者必须经受恶劣环境的磨炼，在野蛮生长中一步步发展壮大。

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香港创维集团前董事局主席黄宏生说：“公司是野生的，要生存下来很辛苦，它没有国有公司那样得天独厚的政府支持，政府最多也就是改善我们的生存环境，最终还要靠我们自己。正因为我们是野生的，一旦生存下来就会有顽强的生命力，所以并不是一阵风雨就能把我们打垮的。”

12.时间管理：成为高效能商业人士

时间管理，可以帮助领导者把每一天、每一周甚至每个月的时间进行有效的合理安排。运用这些时间管理技巧帮你统筹时间，对于每个人来说都是非常重要的。时间管理需要一定的训练，为此我们要在这些方面多用点心思。

（1）每天清晨把一天要做的事都列出清单。

（2）把接下来要完成的工作也记录在清单上。

（3）对当天没有完成的工作进行重新安排。

（4）记住应赴的约会。

（5）制作一个表格，把本月和下月需要优先做的事情记录下来。

（6）把未来某一时间要完成的工作记录下来。

（7）保持桌面整洁。

（8）把做每件事所需要的文件材料放在一个固定的地方。

（9）清理你用不着的文件材料。

（10）定期备份并清理计算机。

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从自己做起，从每一天做起，今日之事今日毕，认真做事，一步一个脚印，这就是管理的精髓。

13.从产品成型到管理成型

细细地分析那些成功的公司，可以将它们的取胜之道按级别依次划分为三个层次：产品的成功、渠道的成功与管理的成功。与之对应，一个公司的发展也要经历三个阶段，即产品成型阶段、渠道成型阶段和管理成型阶段。

（1）产品成型阶段。

这是公司成功的最原始级别。有了好的产品，公司才能有利润，才能维持生存，并为以后的发展做好准备。在今天的社会中，只要你给了社会好的产品，社会一定会给你更多的回报。

（2）渠道成型阶段。

这是公司发展的最关键阶段。完备的渠道设计，会让公司争得市场上较好的竞争地位。不过，一个公司很难独享某一市场的机会，并且市场环境是多变的，所以必须有意识地树立自己的竞争优势，形成在激烈竞争的市场中生存的能力，摆脱对有利市场条件和单一市场机会的依赖，才能取得更大的成功。

（3）管理成型阶段。

一个公司在成功的基础上形成自己的竞争优势，并进一步优化流程，改进工作，继续深化自己的结构，可以通过建立组织的理性来维持公司的持续成长。完成这个过程，公司就实现了管理的成功。

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开公司是为了挣钱，但又不能只看到钱。如果忽视渠道建设、管理运作，即使初期实现了良好的盈利状况，那么后期也不可持续，公司无法基业长青。

14.公司成长要迈四道梁

一个公司从无到有，从小到大，要经历很多风雨，甚至是生死的考验。在这个过程中，当家人必须打起精神，迈过四道梁：

（1）3～5年入门，通常公司无战略可言，凭经验、直觉，这是公司创业、积累资金阶段，最重要的是生存下来。

（2）8～10年，这个阶段是组织机构调整，战略管理进步，主要分为区域、资源，地方、成本领先产品，区域差异化，互补类产品，小型服务产品，为大型公司配套产品，季节、节日性产品，微细分市场，品牌经营，连锁经营。

（3）20～35年“入化”阶段，剩下12%的公司。这一阶段是创新、招资时期，需要进行二次创业，或者融资，完成新的跃进。

（4）45～55年成为百年老店，剩下1%～2%的公司。这个阶段公司面临接班、换代、跨国经营的问题，需要领导者进行更多的战略设计。

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世界上，家族公司的平均寿命是24年，在中国，家族公司的平均寿命是8年，中小型公司是2.9年。严酷的市场竞争，让许多公司还没站稳就倒下去了。这提醒我们，管理者要跟随公司成长步伐前进，实现远大、卓越的目标。

15.适时完成角色转换

中国企业有一个非常典型的现象，就是很多的企业家或者创始人比公司还要有名。应该说在中国，企业的英雄现在比比皆是。怎样看待这种现象呢？

（1）创业阶段需要英雄主义。

在创业阶段，创始人凭借个人魅力带领企业走向成功，有许多好处。而这些企业的英雄，通过自己卓越的领导能力把一个企业带到了一个高度，也是不简单的。

（2）面对个人英雄主义的挑战。

显然，创始人要对自己的头衔保持冷静，不能被外界的赞誉迷惑。实际上，企业发展到一定阶段，创始人要面临一个严峻的挑战：如何实现由个人英雄到组织英雄。

（3）主动由个人英雄过渡到组织英雄。

在创业阶段，公司规模还很小，创始人带着大家创造财富。而后发展到一定规模，就必须经营创造一个很好的组织，然后创始人从这个组织退出，这个组织还能保持着持续的发展，这才是一种成功。

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如果创始人不能完成角色转换，不能带领大家建立一种良性的治理。那么，企业始终不会成熟，也很难发展壮大，更别谈到更广阔的舞台上去竞争。