2.3　后期工作：对绩效计划进行审核

在经过前期的信息收集和中期的沟通后，绩效计划的制订已经初步完成。最后一步是上报公司管理层审核，最终确定公司的绩效计划。

2.3.1　复盘：是否达到了预期的结果

小李是一家公司的HR，公司高层要求各部门管理者修订本部门的绩效计划，要求在3月1日前反馈给总经理。小李将通知发给了各部门管理者，而直至2月28日小李和各部门管理者沟通时，各部门管理者还没开始修订绩效计划。为了完成工作，小李直接把公司绩效指标分解到了各部门，按公司的目标值修改了各部门的绩效计划。可是一个月后，各部门管理者都来向小李反馈，说绩效计划不合理，很多目标都不合理。

这是一个绩效计划制订失败的案例，案例中的小李为了按时完成工作，代替各个部门的管理者做了绩效计划的审核工作，导致最后确定的绩效计划和各部门的实际情况脱节。

因为不了解各部门的实际情况，HR显然是没有权力代替各部门管理者制订绩效计划的。HR要做的是与各部门管理者充分沟通，让他们明确审核绩效计划的重要性，并督促他们及时完成审核工作，以便及时改进绩效计划的问题，确立最终的绩效计划。

各部门管理者要对绩效计划进行复盘，判断其是否能达到考核的目的，具体需要把握以下五个重点。

①　员工的工作目标与公司的总体战略目标、经营计划紧密联系起来，同时还要保证员工能清楚地认识到自己的工作目标对公司的总体战略目标、经营计划的重要意义。

②　员工的工作目标符合公司的现有情况，与公司的工作重点相一致。

③　部门管理者与员工就员工的工作目标、各项工作目标的主次情况、完成各项工作目标的界定标准、需要完成的各项工作目标的权重、员工在工作过程中享有的权利达成一致意见。

④　部门管理者和员工都非常清楚地知道在实现工作目标的过程中可能会遇到哪些困难和问题，并且明确公司可以提供的帮助和资源支持。

⑤　部门管理者与员工沟通、协商的结果已经形成契约，并且双方签字确认无异议。

2.3.2　案例：某公司的绩效计划制订

A公司创建于1978年，至今已有四十年生产电子元器件的历史，是一家大型的高新技术企业。2019年，A公司全年的销售业绩较前一年增长了8.2%。2020年3月，公司高层领导决定奖励部分表现出色的员工，同时，辞退部分表现不佳的员工。于是，安排公司的人力资源部制订了一份月度绩效计划，2020年4月将依据绩效考核结果决定给哪些员工奖励和辞退哪些员工，如表2-1所示。

表2-1　A公司的月度绩效计划

最终绩效考核结果以分数表示，各个绩效考核分数对应的等级如表2-2所示。

表2-2　绩效考核分数对应的等级

每一名员工的月度绩效考核结果直接与其当月的绩效工资挂钩：绩效考核结果为A级的，当月绩效工资上浮20%；绩效考核结果为B级的，当月绩效工资上浮10%；绩效考核结果为C级的，当月绩效工资保持不变；绩效考核结果为D级的，当月绩效工资下调20%；绩效考核结果为E级的，公司将考虑予以降职或辞退。

A公司制订的绩效计划，综合考虑到了公司员工在工作过程中的各个方面，奖惩分明。评为不同等级的员工，当月的绩效工资也有较大的差别，有明显的激励效果。自绩效计划落实后，公司员工的工作积极性和主观能动性都有了显著提升。科学合理的绩效计划，应当把奖励措施设计得让人兴高采烈，把惩罚措施设计得让人心服口服，这样在实施过程中才会有明显的作用。