06 打造铁班底之能力成长

社会与市场不断发展，企业环境不断进步，团队成员也应持续成长进步。唯有如此，团队能力才能适应新的需要，并发现与淘汰不合标准的人员，形成适应团队发展所需的人才比例结构。

管理者应认识到，今天看似合格的人才比例，未必就能撑起团队的未来。随着团队基础不断变大，必然会面对能力成长的问题。这一问题的解决方式，主要是针对性的学习过程。

不同层级的学习态度

身处不同层级的团队成员，其学习态度是不同的。通常而言，混日子的“人渣”级成员，总是在抗拒学习。他们面对学习总是有无数推脱的借口，今天加班，明天生病，后天要请假回老家，总是无法开展真正有效地学习。因此，从他们加入团队开始，他们就鲜有成长，也就越来越落后和封闭。

相比这样的成员，“人手”级别成员在潜意识中了解学习的重要性。他们渴望通过学习获得进步，以变得与众不同，并克服自己原有的认知不足、能力短板等问题。但他们对于学习有逃避心理，在面对学习任务时患得患失，担心自己付出了时间和精力学习却无法获得回报。同时，他们还存在强烈的畏难情绪，一旦

在学习过程中遭遇困难，就希望寻找捷径，或者直接选择放弃。如果没有来自外界的强制性要求，他们很难坚持学完。因此，“人手”级别成员大都是被动学习，而暂时无法主动投入到学习中。

管理者还应针对“人手”被动学习的问题，指出他们面对的职业瓶颈问题关键，帮助他们寻找学习机会和资源，端正学习态度，明确学习的方向与目标。

在团队中，“人才”队伍不断更新换代、“人物”队伍规模不断增长扩大，其学习进步表现出的变化更为重要。

“人才”能主动学习。当他们成为独当一面的“人物”后，则能更好地合理安排时间、精力，将个人资源聚焦于学习。

在中国改革开放初期的外企管理团队中，吴士宏是富于传奇色彩和个性魅力的成功者，被称为“打工女皇”。

吴士宏出生于北京，1973年初中毕业后，吴士宏被分配到街道小医院做护士。10年过去了，改革开放改变了中国，也改变了她的眼界。她依靠一台小收音机，用一年半时间自修原本三年的英语教程，并通过成人高考取得英语专科学历。在拿到大专文凭后，吴士宏获得了去IBM工作的机会。进入IBM之前的面试里，吴士宏表现出色，她用流利的英语自我介绍，说自己以前的同事和领导，都相信她有能力做更多的事，如果能给她机会，她会以实际成绩来证实她的能力和资格。

最后，主考官问吴士宏会不会打字，吴士宏条件反射地说：“会！”主考官问：“你一分钟能打多少字？”吴士宏立刻反问：“您的要求是多少？”主考官说了一个标准，吴士宏马上承诺说可以。她发现，考场里没有打字机，主考官应该不会再加试打字。

实际上，吴士宏从未摸过打字机。当这次面试结束后，她回到家的第一件事，就是借钱买了台打字机，没日没夜地敲打了一周，双手疲乏到连吃饭都拿不起筷子。吴士宏奇迹般练出她承诺的打字水平，并用之后几个月的时间，偿还了这笔不小的债务，而IBM公司却并没有去考她的打字能力。

初入IBM，吴士宏的职务听起来是“行政专员”，但她的工作内容与打杂没有区别。这段工作时间里，吴士宏感受到自己确实缺乏能力和价值，她也因此很少获得同事的尊重。到1993年初，IBM在中国成立独资分公司，中国成员成为独资企业的直接雇员，吴士宏成为IBM的正式成员。吴士宏的内心萌发了念头：“总有一天，我在IBM也可以成为一名经理！”

然而，这样的梦想在当时只是奢望，在科技类型的外企公司里，高学历人才比比皆是，而吴士宏只有自考大专学历，实际技能也很欠缺。

吴士宏决定改变现状、主动学习。有了应聘时的经验，她决定提前将事情坐在前面。她每天比别人多花6个小时用于工作和学习。为了通过计算机语言考试，她用两周的全部夜晚，啃完一尺半高的教材。为了拥有出色的口才，她将自己关在家里，对着墙壁反复练习绕口令。为了练习专业术语，她一遍遍背诵记忆，导致咽喉充血不能进食……由于不断学习，在同一批聘用者中，吴士宏掌握了更多技能，第一个成为业务代表。

吴士宏主动学习的努力没有白费，她在IBM公司工作12年，以勤奋好学、拼命工作著称，从勤杂人员成长为高管。1998年2月，她担任微软中国公司总经理。1999年10月后，又担任TCL集团信息产业公司总裁。此后，她始终在这家企业担任董事会成员。

由于具备了正确的学习态度，吴士宏才能将点滴时间都用在学习上，通过学习不断提高自身能力，并从“人才”成长为“人物”。

在团队中，管理者应对表现出主动学习欲望的“人才”级别成员尤其重视，为他们提供更好的学习机会，将其个人学习需要同团队工作需要紧密结合，打造出越来越多主动学习的“人才”成员。

如果管理者能有意识做到这一点，随着团队的发展，“人才”级别的成员会越来越多，其中大部分开始升级成为“人物”。原有“人物”级别的成员，一部分将进入核心层，另一部分将跟随该级别继续成长。这样，就通过学习启动团队内部更新换代的良性循环。

“人才”和“人物”，是托起团队的重要力量。管理者在重视所有人学习的基础上，更应重视“人才”和“人物”成员的学习成长。当“人才”和“人物”通过学习，能力获得成长后，他们将会带动“人手”级成员，整个团队的价值也将会由此开启崭新变化。

创设学习氛围

无论管理者带领的团队如何，你都需要在团队中不断创设学习氛围。通过氛围引导，确保“人手”能意识到学习的重要性，“人才”能有更多学习资源，“人物”能有更好的聚焦学习对象。

下面几点内容，是管理者创设团队学习氛围的重要途径。

1. 寻求多元的培训资源

在那些注重集体培训课程的团队中，普通成员每年至少有上百小时的培训课程。为了增强成员通过培训课程学习到的技能，团队会非常重视成员在培训中的内部流动。例如，有的团队会开展跨职务培训，让团队内负责营销的人员学习运营管理课程。也有的团队会开展跨部门培训，让人力资源部门的人去接受产品相关培训。这样一方面为成员带去了更多培训机会，见识更多培训内容，另一方面也增强了团队内部的练习。

在团队中，大多数成员对团队的需求，已经不仅仅是薪资需求，更有个人成长的需求。今天的成员，可以接受自己在一个团队内工作两年没有晋升，但很难接受两年内没有得到充分的培训。这恰恰是团队管理者应该为成员考虑的。

管理者应清楚，团队付给成员的不只是薪水，更有自身能力的培养、素质的提高，而这些都离不开多元化的培训课程。

需要注意，培训课程不仅是课堂上的技能训练，也包括其他途径。例如，一个项目完成后，可以进行一两个小时的总结。在内部沟通时，进行演示讨论。分享一个案例，或者写下几个新想法等。

寻找培训课程资源，既是成员的职责，也是管理者的责任。优秀的管理者应意识到，你无法教会所有成员所有技能。但你能创造一个便于他们学习的环境。因此，管理者需要负责为成员提供各种学习方案，并形成操作规章，指导他们从中选择培训课程。

例如，不少优秀的团队管理人，在参加铁军培训课程后，掌握了创造团队内部学习环境和氛围的方法。他们会将团队成员叫在一起，宣布内部学习计划。计划是每个成员准备一节自己擅长的课程，然后和团队成员分享。这个课程可以是成员工作的心得，也可以是自己在任何渠道学习获得的知识，或者是外部培训了解到的新方法、技巧等。

通过类似交流，团队内部形成了轮流分享个人学习心得的习惯。在这个过程中，成员既是课程的讲授者，也是亲身学习者。他们在准备课程为团队成员带来有价值的内容同时，也重新回顾了学习过的知识，获得全然不同的收益。

2. 积极规划学习生涯

高明的管理者和优秀的成员，从不满足于现状。他们会不断寻找新的更有效的工作方法和学习资源。因此，管理者需要积极帮助成员规划学习生涯，能不断带领成员总结学习经验，向业界标杆靠拢。

目前，在大型企业团队中，围绕成员的个人职业生涯，已形成完善的个人职业生涯管理制度。中小型团队可以参考这一做法，将个人职业生涯与学习生涯加以联系规划。

例如，团队管理者可以先向每个成员了解对方的工作志愿，然后帮助他们通过学习，完成职业生涯的志愿。在这样的规划中，同样也成就了学习规划。

3. 积极推动学习活动

通过团队内的各种活动，同样也能推动成员的学习，提升其个人能力和经验。主要的学习活动如下。

（1）总结体系。大型团队总结包括半年总结、年度总结、各种专项活动的总结。中小型团队总结包括季度总结、半年总结、年度总结等。个人总结包括周例会总结、半年考核总结、年度考核总结等。

（2）交流体系，包括团队内部成员学习交流会、规划沟通会、工作讨论会等。

（3）交换体系，包括成员内部轮岗、换岗以及与之相关的培训内容。

（4）指导体系，包括新成员指导制度、导师结对制度等。