05 成为铁班底之成员层级

团队失败的重要原因，并非在于成员的害怕、恐惧和不信任他人，而是因为成员对自己在团队中所担任的角色感到迷茫。他们不清楚自己的具体任务是什么，是否有权处理认为需要做的事情。由于看不清现在，他们更预知不到未来，也就无从发现自己通向铁班底核心人物的道路。

针对现实问题，一方面，管理者需要为成员整理出整个团队的人员构成层级，并确保他们清楚各个层级的特点，使之能对号入座、明确角色的同时，更能有效确定提升的目标和方法，逐步成为铁班底的核心人物。另一方面，团队面对激烈的市场竞争，想立于不败之地，就要进行适当的淘汰。而准确淘汰的前提是分类。团队里面可能有很多人，他们分别扮演不同角色、承担不同任务、做出不同贡献，对团队贡献率存在高低之分，距离铁班底也有远近之分。如果能不断将那些和铁班底距离过远的成员淘汰出去，将距离铁班底越来越近的核心成员培养起来，团队的战斗力就会越来越强。

为了恰如其分地推动上述管理工作，管理者需要对团队成员进行有效分级。团队成员分级，如图 2-4所示。

图2-4　团队成员分级

团队成员级别的分级具体差别如下。

1.人手（能力薄弱）

许多团队之所以虽然有所发展，但总是不尽如人意，在于其中“人手”成员太多。所谓“人手”成员，是指能力薄弱、态度中庸的普通成员。他们在团队中并不起眼，既没有像混日子的成员那样令人讨厌，也没有像核心成员那样令人敬佩看重。大多数时间，他们都躲在核心成员身后，以温顺“小白兔”的形象，听从管理者的指挥。管理者让“人手”成员做什么，他们就去做什么，既不会多做，也不会巧妙地做。一旦完成了眼前的工作，他们宁愿停下来等待，也不会去主动学习、探索，这既是因为他们缺少开拓的勇气，也在于缺乏创新的精神。

在工作中，“人手”比比皆是。他们认为上班不过是一天工作换一天收入，自己既没有过人的技术，也没有光鲜的背景，同时更没有独特的资源，想要成为核心成员难上加难。

由于错误的认识，“人手”成员选择了得过且过。只要团队暂时还有他的角色，他就愿意继续“工作”下去。而这种“工作”内容，也只是扮演跑腿打杂的角色，无法带给他职业成长所需的丰富经验，也不能带来丰厚收入和职位晋升。

2.人才（一技之长）

今天的企业团队中，并非没有人才，而是缺少识别人才的管理者。早在《资治通鉴》中，司马光就用浅显易懂的语言进行过生动形象的比喻，他说，真正具有高尚道德和智慧的人在用人时，会像工匠对待木材那样，取其有用部分，抛弃无用部分。如果树围有几抱大，即便有几尺长度朽烂了，技艺高超的工匠也不会抛弃它。这段话的内涵，是指即便具有充分价值的人才，也难免有缺点，管理者在打造铁班底时，要善于发现人才的优势，要善于扬长避短。

然而，在一些团队中，拥有一技之长的成员比比皆是，管理者却对此视而不见，他们认定“团队缺乏人才”，最终导致人才流失。真正的人才受到冷落而离去，普通的“人手”却进入班底，这对团队发展的影响可想而知。

管理者建构班底人事决策的重点，并不在于如何减少成员的缺点，而在于如何发挥成员的长处。世界上没有完美的人，商业团队中更没有完美的成员。即便是优秀者，绝大多数也只能做到“一技之长”，而不是“技技皆长”。对于普通成员而言，“一技”往往能确保他们在团队中生存下去，获得生活的收入保障。而其中稍突出者，则能做到“之长”，使其能在同类型成员中崭露头角。这样的成员，就有资格进入班底考察对象的序列中。但管理者如果奢求每个进入团队的人，都能在各个领域达到专家级别，就会变得过于理想而远离现实。

总之，团队在构建铁班底时，只能找到最适合某一类工作的成员，了解其最擅长的技能是什么，再将其安排在合适岗位上锻炼考察、发挥所长，最终进入班底。如果求全责备，管理者就会发现手中无人可用。

曾经有一位管理者，在参加铁军训练课程前，抱怨团队内成员缺点甚多，几乎没有能够可信靠的班底。在学习课程后，他回到团队，对所有成员进行了性格和能力测试，按照测试的结果，将他们分别安排在最适合的岗位上。他很快发现，绝大多数成员都充分发挥了自己的技能特长。随后，他还利用成员看上去的短处，为团队做出贡献。例如，他让人际关系处理能力不强但做事认真的成员，担任审核工作。让表现欲望强喜欢社交的成员，做团队对外公关工作等。这些措施使得整个团队人尽其才，也形成了人才济济的铁班底。

团队管理是一门艺术，铁班底的构建更是如此。管理者要从不同角度，对班底成员进行观察描绘，使人才的魅力能发挥到极致。当人才长处和班底内合适职位匹配后，就既能让成员发挥专长，也能让团队受益。

为此，在打造铁班底时，管理者应重点做好以下几点。

（1）进行合理的职位设计。管理者在设计班底职位时，必须十分谨慎，而不能随意设计出团队内现有人才无法胜任的职位。如果连续两三个人才都无法胜任同一职位，且这些成员在过往工作经历中表现良好，那就应该重新审视这一班底职位设计的合理性。如果不合理，就应对其职位角色进行重新设计。

（2）班底应为人才提供空间。在设计班底内部架构时，管理者应秉持以下原则。

①确保班底内各职位既有较高的工作要求，又有较宽广的工作范围。

②确保所设计的职位具备一定挑战性，能使人才充分发挥优势和长处。

③确保所设计的职位，能为人才提供足够的表现空间，使成员能将与工作有关的技术优势，转化为个人工作成果和团队工作业绩。

（3）考虑成员的技术优势。管理者在打造铁班底时，不能单纯抽象刻板地理解职位要求。尤其在中小团队内，更应考虑被任用的人才有什么长处。当管理者决定将某个成员纳入铁班底之前，应非常清楚其优势，并对此进行充分、周详的考虑。

3.人物（独当一面）

这一层级的成员，已紧密跟随铁班底。其纽带为同管理者目标、利益和思路上的一致，其表现为可委托重任、执行力强、表现突出，能独当一面。

一般而言，团队中的“人物”级别成员，大多是团队创业元老、高级别成员或空降的专业人才等，并不是任何有技术才能的人都能成为团队“人物”。管理者还需要分析“人物”与自身的纽带，判断该层级成员担任铁班底之后的具体表现。

通常而言，“人物”与管理者的纽带和表现，包括如下部分。

（1）目标一致。“人物”级别的成员深刻认识到团队发展与自身发展之间的密切关系。他们清楚，团队越大、发展越好，他自己就越是有地位、收入、前景和机会。因此，他们个人发展目标同团队经营目标是一致的。

（2）利益一致。随着团队不断发展壮大，“人物”级别的成员会从中得到地位提高、职位晋升和收入增长。因此，他们非但不会对团队的发展制造障碍，还会一心为了团队进步而贡献力量，与管理者同心同德。

（3）良好表现。有了上述纽带后，“人物”级别的成员会有良好表现。例如，团队能够对其委以重任，负责团队内的重要事务等。而他们也会跟随团队管理者的思路，遵循管理章程制度。

“人物”成员有极强的执行和行动能力，管理者制定的方针大计，他们能将之演化成具体计划，并将之落实到具体工作中去。他们可以负责具体的工作过程，而无须管理者去详细过问，他们能排兵布将，交出令人满意的结果。“人物”成员不仅能通过自身努力去完成任务，还能通过培养“人才”成员，形成对团队工作的支持。他们无须管理者去直接帮助，就能打造出人才团队，从而复制自身的能力、经验和价值观、目标，在更大领域上独当一面。

为了打造“人物”级的成员，管理者需要适当放手，让处于“人才”级别的成员去独立工作，面对风险和矛盾。要相信他们的能力和经验，足够支持他们解决问题，并帮助他们积累丰富的经验。

“最厉害的成员，就是让领导者无事可做”。管理者应让成员明确，只有先独立，才能获得成长，并从“人才”成长为“人物”。

4.班底（核心人物）

团队班底就是核心层，核心层就是人。任何班底的构成都不是无缘无故的，其形成必然有底层纽带，将核心人物加以联系。

在团队内，利益是班底的重要基础。如果班底没有共同的利益，就不会形成核心层，也不会和管理者形同一人。不仅如此，真正的铁班底还应和管理者形同一人，共同承担风险。

更重要的是，班底应和管理者形成共同理想。管理者想的是将团队做大、企业做强，而班底如果想的是小富即安、分点红利，双方之间就不存在真正的共同理想，成员也就无从成为核心人物。

团队想具备共同利益、面对共同风险，形成共同理想，其基础在于彼此的共同认可。班底作为管理者周围最紧密的人员，应充分认可管理者为人做事的风格。同样，管理者也应充分认可他们的核心优势，双方在互相认可的基础上实现充分的互补。