三、项目控制的基本程序

根据项目控制的定义，可以发现项目控制的依据是项目目标和计划，项目控制过程就是：制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准；衡量项目实际工作状况，获取偏差信息；分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏行动。项目控制的基本程序如图1-2所示。

1.制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准

项目控制目标就是项目的总体目标和阶段性目标。总体目标通常表现为项目的总工期、总费用、总的质量要求等。阶段性目标可以是项目的里程碑事件要达到的目标，也可以是由项目总体目标分解来确定。例如，三峡工程的总工期为17年，分阶段施工，第一阶段工期为5年，第二阶段工期为6年，第三阶段工期为6年。

绩效考核标准通常根据项目的技术规范和说明书、预算费用计划、资源需求计划、进度计划等来制定。

2.衡量项目实际工作状况，获取偏差信息

通过将项目执行过程中的各种绩效报告、统计资料等文件与项目合同、计划、技术规范等文件对比或定期召开项目控制会议等方式考查项目的执行情况，及时发现项目执行结果和预期结果的差异，以获取项目偏差信息。

项目偏差信息可以有两种形式，第一种形式是表格式的，分成若干行和列，行代表要进行偏差分析的对象，列显示实际的、计划的和偏差数据。在偏差报告中要跟踪的典型变量是进度和成本信息，见表1-2。

第二种形式是用图形来表示偏差。每个报告期间的计划数据用一条实线来表示，而实际数据用一条虚线表示，偏差就是任何时间点上两条曲线的差异，如图1-3所示。图形格式偏差报告的优点是可以显示项目报告期间内偏差的趋势，而数字报告只能显示当前报告期间内的数据。

3.分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏措施

（1）偏差类型。

1）正向偏差。正向偏差意味着进度超前和（或）实际的费用小于计划费用。一般来说，正向偏差对项目而言是一件好事情。例如，进度产生正向偏差后，可以允许对进度进行重新安排，以尽早地完成项目；资源可以从进度超前的任务中调配给进度延迟的任务，从而解决潜在的资源冲突问题等。

但不是所有的正向偏差都能产生正面的效应。例如，费用的正向偏差（节约投资）很可能是由于在报告周期内计划完成的工作没有完成而造成的；进度超前，项目经理不得不重新修改进度和资源计划，这将打乱既定的施工节奏和材料、设备的进场计划。

2）负向偏差。负向偏差意味着进度延迟或（和）实际费用超出预算。进度延迟或超出预算都不是项目经理及项目管理层所愿意见到的。但正如正向偏差不一定是好消息一样，负向偏差也不一定是坏事。举例来说，项目在某一阶段超出预算了，一种可能的原因是在报告周期内比计划完成了更多的工作。为了准确分析进度和费用偏差，需要将两者结合起来分析才能得出正确的偏差信息。

在项目的实施过程中，正向偏差和负向偏差有时会交替发生，总体而言，偏差的大小会随着时间的推移而逐步减小，如图1-4所示。

（2）偏差原因分析。进度、成本等出现偏差，从项目参与者的角度分析，一般包括以下几方面原因：

1）业主的原因。如业主没有按合同规定提供施工场地，或应由业主提供的材料在时间和质量上不符合合同要求致使工期延误，或在项目执行过程中业主提出变更要求使得工程量大增而导致成本增加等。由于业主的原因造成的偏差应由业主承担损失。为了避免这类风险，应在项目合同中对甲、乙双方的责任和义务作出明确的规定和说明。

2）项目承包方的原因。如合同中规定的由项目承包人负责的设计出现错误、项目施工计划不周、采用的项目实施方案不符合实际、项目执行过程中出现质量事故等。由于项目承包方责任造成的偏差应由承包人承担责任，承包人有责任纠正偏差或承担损失。

3）第三方的原因。第三方是指除业主与承包商以外的相关方。例如，政府对项目的不恰当干预、当地民众阻碍项目的施工等。第三方的原因造成的项目偏差，应由业主负责向第三方追究责任。

4）供应商的原因。供应商是指与项目承包人签订资源供应合同的单位，包括分包商、原材料供应商和提供加工服务的单位等。供应商造成项目偏差的原因包括：未按时提供原材料、材料质量不合格、分包的任务没有按期完成等。由供应商原因造成的项目偏差应由承包商承担纠偏的责任和由此带来的损失，承包商可以依据其与供应商签订的交易合同向供应商提出损失补偿要求。为了避免这类风险，应在与供应商的合同中对供应商的责任和义务作出明确规定和说明。

5）不可抗力。所谓不可抗力，是指合同订立时不能预见、不能避免并不能克服的客观情况，如台风、洪水、冰雹、罢工、骚乱、战争等。不可抗力事件造成的偏差应由业主和承包人共同承担责任。

（3）纠偏措施。掌握了项目偏差信息，了解了项目偏差的根源，就可以有针对性地采取适当的纠偏措施，如修改设计、调整项目实施方案、更新项目计划、改善项目实施过程管理等，使项目的实施能朝着既定的目标前进。